Многие бизнесмены, начиная свой путь, или при переходе на новый уровень сталкиваются с проблемой подбора людей в свою команду. Тут делается много ошибок, из-за которых потом начинаются раздоры в компании, и, казалось бы, друзья из единомышленников превращаются во врагов. Сталкивались с таким? Все дело в том, что в самом начале пути необходимо определиться с ролями которые будут выполнять члены будущей команды и назначить на каждую роль нужного человека. Я поделюсь с Вами методикой из продвинутого курса Тони Роббинсона. Все дело в том, что Тони, как никто другой умеет показать всем, что проблема роста компании всегда определяется личностными качествами и навыками руководителя компании. На семинары и тренинги Тони Роббинсона приезжают люди, чьи компании существуют десятки, а то и сотни лет и имеют миллиардные обороты. Но Тони поднимает этих людей из зала, задет им несколько вопросов, после чего сам герой и все в зале признают, что именно этот человек не дает расти компании, так как не готов менять свои взгляды, а без этого компания расти просто не может. То есть именно руководитель является «узким бутылочным горлышком», которое не дает двигаться к новым целям. Пара примеров из моей практики. Собственник компании, он же генеральный директор, отказывается от делегирования функции управления финансами, так как беспокоится за свои деньги. В итоге, не имея достаточного образования и дисциплины, каждый раз закрывая большую сделку, средства идут не на оплату заказа клиента на заводе, а уходят на побочный проект, чтобы обернуть их прежде, чем отправить по назначению. Как вы думаете, что происходит дальше? Конечно, средства из авантюры не оборачиваются с нужной скоростью, идет просрочка заказчику на месяц, а то и полгода, отношения с заказчиком разрушены. Из-за постоянных кассовых разрывов сотрудники получают зарплату с задержками на 2-3 месяца, лучшие уходят. На выходе имеем недовольных клиентов и сотрудников. И так в течение 8 лет. Что было бы, если бы на кассе сидел финансовый директор с нужными полномочиями. Хороший финансист никогда не позволил бы, заниматься нецелевым расходованием средств и «переморщившись» один год, компания постоянно расширяла бы своих круг постоянных клиентов, снижая тем самым расходы на привлечение новых. А на прибыль этого года, можно было бы заниматься авантюрами без ущерба для компании, все сотрудники и клиенты получали бы вовремя то, что они должны получать от сделок, все улыбаются, компания растет. А у Вас в компании такое случается?
Итак, методика Тони Роббинсона… Как подбирать людей в команду.
Существуют три роли для руководителей, сейчас Вы узнаете кто Вы 🙂
- Свободный художник
- Лидер
- Предприниматель
В России, Тони об этом не знает, есть еще один тип, он называется «барин». Это человек, который формально держа все полномочия в своих руках, периодически появляется в компании, чтобы забрать выручку и «высечь» своих «холопов». Именно так он относится к своей команде, которая его кормит. К счастью, такие компании все чаще закрываются, не выдерживая конкуренции. Не нужно путать «барина» с предпринимателем, который делегировал все полномочия наемному руководителю, а себе оставил только право имущественных решений и крупных сделок более 5-100 млн. руб. – это другое. Пройдемся подробнее… Свободный художник – человек, который является профессионалом в нише компании и идейно вдохновляет новые и текущие проекты. Он способен генерировать новые идеи и подходы, способен «разрулить» любые моменты, связанные с неграмотным техническим исполнением работы в проекте, ускорить выполнение проектов. Примером может быть Билл Гейтс или Стив Джобс, которые вникали в детали каждого проекта и принимали решения по каждому шагу при разработке своих продуктов. Художники – перфекционисты, они будут полировать проект до блеска или пока не «получат по рукам». Лидер – человек, который способен управлять командой, он же вдохновляет команду на пути к большой цели. Это идеальные руководители, которые могут организовать людей и распределить их между текущими проектами и задачами, лидер спокойно может принять решение об увольнении или принятии на работу новых сотрудников, если этого требует ситуация. Он склонен планировать делегировать и контролировать работу. Для реализации планов лидера никогда не хватает только его лично ресурса, он мыслит всегда масштабно. Таких людей на самом деле не очень много. Предприниматель – это член команды, который любит контролировать финансовые потоки. Ему все равно, какой классный продукт можно произвести, он сразу считает прибыль или убытки от проекта. Предприниматель – это человек, который прежде чем принять решение будет сидеть и щелкать по калькулятору полчаса, а то и больше.
Для чего в команде все эти люди?
Без наличия трех вышеуказанных типов личности, любой проект будет «лихорадить» из стороны в сторону. Давайте разберемся почему? Предприниматель будет постоянно считать, и, в итоге, из-за его пессимизма компания не будет развиваться. Свободный художник «зашьется» в работе вместе с подчиненными, в итоге компания не будет расти так как, 90% работы будет делать он сам, остальная команда сотрудников будет заниматься всем чем угодно, только не продуктивной работой, при этом исправно получать зарплату. А если они на проценте, то коммерческий провал любого проекта «выжгет команду» Лидер, может организовать любую толпу в строй, который идет в правильном направлении, но без предпринимателя он будет постоянно лезть в авантюры, которые будут приносить убытки компании, а без свободного художника, будет затруднено управление ленивыми технарями, так как они будут постоянно замедлять работу, ссылаясь на некомпетентность остальных сотрудников компании. Конечно, кто-то прочитав эти строки узнал себя в разных ролях. Да это так, люди могут совмещать роли, но имеют ярко выраженную одну роль. Тот же молодой Стив Джобс в определенный момент открыл свою компанию и вынужден был стать предпринимателем и лидером для своей команды, не смотря на то, что ему было ближе программирование. Но, дальше он уже подбирал себе в команду людей, которые компенсировали его более слабые стороны. Ведь, не Билл Гейтс ни Стив Джобс не являлись с какого-то времени управляющими в своих компаниях, на смену им пришел подготовленный профессиональный менеджмент, а экономисты просчитывали рентабельность проектов, а создатели этой структуры могли в это время оправлять проектами изнутри, при этом сохраняя за собой всю полноту власти владельцев компании.
Что будет если команда несбалансированна?
Если в команде будет несколько лидеров, то согласия в команде не будет никогда, в итоге компания распадется. В команде должен быть один лидер, он должен управлять всеми остальными. Команда, перенасыщенная предпринимателями, будет постоянно глушить все новое и хорошее не желая расставаться с деньгами. Что касается свободных художников, их можно иметь и несколько, но развести их по разным проектам, чтобы они не воевали друг с другом.
Взгляните на то, какую команду собрали Вы?
Подумайте от кого нужно избавиться, кого принять в команду, а может, кому то поменять фронт деятельности на более комфортный. Если человек увлечен созданием продукта, то не нужно его заставлять увольнять людей и выдавать им зарплату. А если он любит считать деньги, то не нужно делегировать ему принятие решений о закупке нового оборудования для художника. Ведь он купит лопату вместо экскаватора или наоборот, посчитав, что экскаватор накопает больше ям, купит его вместо лопат, которые так нужны сейчас рабочим:). Мои примеры утрированы для большей наглядности, но не лишены смысла.
Резюме
Вы получили инструмент, который позволит Вам продиагностировать Ваших ближайших партнеров или руководителей и собрать команду в бизнесе, которая будет успешна в любом проекте. А главное – это рецепт команды Вашей мечты. Напишите в комментариях, насколько полезна была для Вас эта статья, может быть у Вас есть дополнения и предложения к ней. Я буду рад обсудить эту тему.
Ни один глава компании не может обойтись только собственными знаниями, опытом и связями. Для развития бизнеса каждому нужна профессиональная и эффективная управленческая команда. Однако все по-разному добиваются от ближнего окружения лояльности и эффективной работы. В этой статье ваши коллеги – успешные руководители – рассказывают о том, как они формируют свои управленческие команды.
Что нужно Генеральному Директору, чтобы сформировать эффективную управленческую команду
- Стремиться к совершенствованию: поощрять профессиональный рост каждого из членов команды, расширять их и свой кругозор, развивать их и свою интуицию.
- Уметь выбирать направление: устанавливать приоритеты, сосредотачиваться на общих для команды целях.
- Быть способным к согласованным действиям: поощрять критические высказывания, конструктивные споры, уметь находить рациональное зерно в любой из точек зрения.
Управленческая команда эффективна только при наличии достойного внешнего соперника
Александр Меренков, Генеральный Директор компании «Северная казна», Екатеринбург
В бизнесе управленческая команда по-настоящему эффективна только при наличии достойного соперника (или даже врага).
Я уверен, что топ-менеджерам постоянно нужно находить кого-то, с кем они должны бороться, или что-то, что они должны преодолевать. Тогда у них появляется драйв, который необходим в работе.
Когда в компании или экономике нет ни кризиса, ни других проблем, менеджерам начинает не хватать адреналина. И вот тогда оставить свою команду в покое – ошибка. На мой взгляд, создавать трудности полезно. В благополучные для бизнеса периоды я беседую с каждым из топ-менеджеров о его планах, заботах, опасениях, чтобы поставить перед ним преодолимые препятствия, наличие которых взбодрит и придаст сил.
Для меня важнейший принцип функционирования единого сплоченного коллектива – поддерживать любого, кто в него входит. Если кто-то из топ-менеджеров перестает помогать своим коллегам, он становится мне неинтересен как член управленческой команды – а значит, ему пора выходить из автобуса на ближайшей остановке.
Со своей стороны я стараюсь сделать все, чтобы каждый топ-менеджер чувствовал свою принадлежность к узкому кругу лиц, играющих в нашем бизнесе чрезвычайно важную роль. Перечислю некоторые обязательные действия.
Обсуждение целей и планов предприятия. Я никогда не спускаю приказы для ознакомления и выполнения. Людям нужно давать возможность предложить собственную стратегию и вместе обдумать каждый выдвинутый вариант. С этой целью мы раз в год проводим стратегические сессии, где обсуждаем, куда и как должна двигаться наша компания. А раз в три месяца подводим итоги квартала, сверяем планы с результатами, намечаем дальнейшие шаги.
Регулярные тренировки управленческих навыков. Ошибочно думать, что все топ-менеджеры всё знают и умеют. Это не так. Даже если человек в чем-то достиг мастерства, полученный навык нужно оттачивать, доводя до совершенства, ставя перед собой все более высокую планку. Только в этом случае сотрудники перестанут решать задачи шаблонными, давно опробованными методами и начнут искать новые варианты. Чтобы сформировать и эффективно сплотить управленческую команду, я обращаюсь к традиционным средствам – это бизнес-тренинги и неформальные совместные мероприятия. Например, раз в год мы ходим в недельный поход в лес или в горы (обязаловки нет – каждый сам решает, идти ему или не идти). А вот ежеквартальный тренинг для повышения квалификации каждый член команды должен пройти обязательно.
Позиционирование себя как сильного лидера. Некоторые считают, будто можно создать команду, а самому потом по полгода греться на солнце у моря. Это неверно. У команды должен быть лидер, авторитет которого обусловлен не занимаемой должностью, а профессионализмом. Поэтому я стараюсь всегда трезво оценивать, в чем я сейчас силен, а какие качества надо совершенствовать. И всегда стараюсь сделать больше, чем члены моей команды; стремлюсь хотя бы раз в квартал совершать маленькое чудо – ведь хороший пример всегда вдохновляет. Кроме того, мое правило как руководителя – не давать невыполнимых обещаний, чтобы люди всегда мне верили.
Воспитание чувства избранности. В нашей команде, например, есть свои словечки, свои истории, праздники и даже понятные только нам атрибуты и ритуалы. На мой взгляд, команда должна быть такой, чтобы все хотели в нее попасть и немного завидовали тем, кто сумел это сделать. Чтобы подогреть интерес, нужно иногда приподнимать завесу тайны над тем, что происходит в команде, приглашая ключевых сотрудников на открытые совещания.
Поощрение лояльности к компании, а не к лидеру. Я никогда не беру в управленческую команду людей только потому, что они лояльны мне. Я должен быть уверен, что все мои заместители и ключевые руководители станут принимать решения, исходя из интересов команды и компании, а не из желания выслужиться или из страха не согласиться с моим мнением. Качество лояльности поверяю в «боях», когда возникают кризисы и проблемные ситуации.
Замечу, что чрезмерная информационная закрытость для команды опасна. Дело в том, что коллектив топ-менеджеров заинтересован скрывать от Генерального Директора негативные сведения. Сидеть в построенном вашими заместителями хрустальном дворце – непростительная ошибка. Сам я регулярно «хожу в народ», чтобы знать, что происходит. Я езжу во все региональные подразделения, общаюсь с сотрудниками, провожу стратегические сессии для управленцев на местах, участвую в круглых столах для клиентов. Иногда даже немного работаю на других должностях, чтобы лучше понимать специфику той или иной деятельности. Кроме того, веду на сайте компании блог, чтобы непосредственно высказывать сотрудникам свои мнения по разным вопросам.
- Можно ли создать команду мечты, опираясь на восточный гороскоп
Каждый член управленческой команды должен верить в идею бизнеса
Александр Соломатин, Основатель и заместитель Генерального Директора производственно-строительного комплекса «Солнечный дом», основатель компании «Мотиватор», Москва
Свою управленческую команду я формирую исходя из нескольких принципов.
Главный принцип – искренность. Идея бизнеса должна волновать каждого, кто им занимается. Например, наша команда могла бы торговать пивом или заниматься чем-то еще более прибыльным. Но тогда никто из нас не смог бы честно сказать, что делает мир лучше. А мы, я уверен, делаем. То, что я и члены моей команды разделяем общие ценности, утраивает наши силы и очень сближает, позволяя экономить время и деньги, которые другие компании тратят на всякие «командообразующие» мероприятия.
Кстати, раньше я считал, что в коллективе нужно всячески поощрять дружеские отношения. Теперь я придерживаюсь противоположного мнения. Я не раз видел, как для того или иного сотрудника оказывается важнее сохранить добрые отношения с коллегой, чем отстоять свою точку зрения ради пользы компании. А это в корне неверно. На первом месте должна быть забота об общем деле.
Второй принцип – рентабельность бизнес-идеи. Прежде чем начинать бизнес, мне всегда нужно убедиться, что у потребителей есть проблема, решение которой мы предложим, и эта проблема настолько важна, что за ее решение клиенты будут отдавать деньги, из которых я смогу платить достойную зарплату своей команде. Только когда у меня есть такая уверенность, я начинаю подбирать команду в стартап. Я не видел эффективных компаний, где бы люди работали на босса, – во всех успешных компаниях, наоборот, босс работает на сотрудников.
Третий принцип – общность ценностей. На первый взгляд может показаться, что в нашей стране одна бизнес-культура: впарить и обогатиться. Это не так.
Я уверен, что люди концентрируются на деньгах от нехватки великих идей. В нашей же команде бывает, что новый человек уже после пары недель работы хочет не только получать за свой труд оговоренную зарплату и бонусы, но также делать вместе с нами мир лучше, приносить пользу.
- Как создать идеальную команду: чему учит исследование Google
Эффективную управленческую команду можно сформировать из тех людей, которые уже работают у вас
Евгений Корнев, Генеральный Директор компании «Мини-займ экспресс», Москва
В последние 13 лет я несколько раз реформировал предприятия, оказавшиеся в кризисных ситуациях, а также запускал новые направления деятельности компаний. Конечно, более быструю отдачу дает полная замена команды топ-менеджеров в компании, переживающей кризис. Однако я придерживаюсь другого подхода – формирую ближний круг управленцев из числа уже работающих сотрудников. Дело в том, что с точки зрения долгосрочного функционирования предприятия это гораздо эффективнее. Конечно, такой подход не означает, что в команду нельзя привлечь ни одного нового человека – иногда это, напротив, полезно.
Понятно, что команда, которая достается «по наследству» от предшественника, встречает нового начальника чаще всего враждебно, потому что ожидает репрессий. Чтобы настроить всех на рабочий лад, я придерживаюсь нескольких важных правил.
1. Задать темп. Начав работу с действующими сотрудниками, нужно задать новый, значительно более интенсивный темп работы. Невписавшиеся сами «отвалятся», и вы избавитесь от необходимости увольнять их по собственной инициативе. Оставшиеся – то есть те, кто сумел достичь первых положительных результатов и был вами одобрен, – станут если не вашими единомышленниками, то по крайней мере лояльными работниками.
2. Дать время. Руководители и специалисты из ближнего круга должны после первых 100 дней совместной работы либо начать активно участвовать в проводимых реформах, либо уступить место другим. Причем не обязательно их увольнять (за исключением саботажников и интриганов) – можно просто понизить в должности. Я часто делаю так: выбираю самых активных и компетентных менеджеров (примерно через месяц-полтора после прихода в компанию) и создаю внештатные органы управления: бюджетный комитет, технико-экономический совет, рабочие группы для решения нестандартных и внеплановых задач. Еще один метод – персональные собеседования. Эти собеседования – или, как я их называю, заслушивания – совмещают в себе черты совещания, обсуждения итогов проделанной работы и аттестации сотрудников.
Окончательно ближний круг формируется через пять-шесть месяцев. Большинство сотрудников превращается в Ваших единомышленников.
Всем остальным работникам можно дать больше времени, чтобы освоиться в новых условиях. С противниками реформ из числа неключевых сотрудников следует разбираться не раньше чем через полгода работы. Опять же – несогласных не всегда нужно увольнять: здоровая критика ни при каких условиях не помешает.
3. Разъяснять суть реформ снова и снова. Как правило, большинство рядовых работников в начале реформ не верит в успех задуманного и занимает пассивную позицию (я таких людей называю попутчиками). С ними важно вести «политическую» работу: разъяснять, убеждать, еще раз разъяснять и еще раз убеждать. И делать это должны не столько лично вы, сколько лояльные вам заместители, руководители служб и отделов, начальники подразделений.
Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу
» Алексей Баринский рассказал о своих подходах к рабочим отношениям в коллективе.
В закладки
Так или иначе я руковожу людьми не так уж давно – около 15 лет. За это время я пробовал быть авторитарным и демократичным, занимался микроменеджментом и управлением по целям, использовал HR-практики, принятые в компании, и бастовал против них.
Я довольно много экспериментировал с мотивацией, постановкой задач и организационными структурами. И, наверное, мог бы написать отдельную колонку по каждому вышеперечисленному пункту.
Но сегодня я бы не хотел говорить о выборе какого-то отдельного из перечисленных параметров, а в целом рассказать о такой очень непростой ситуации – вы входите в комнату, там стоит пять (десять, сто) человек, готовых сворачивать горы, и теперь ваш ход.
Я не самый умный человек в этой комнате
Об этом я договариваюсь с собой с самого начала. Потому что, если это утверждение неверно, то какого черта мы вообще делаем? Если со мной не самые лучшие люди, то почему они со мной?
На самом деле, это не так просто. Мне всегда кажется, что я всё знаю лучше других, у меня всегда есть мнение, я хорош в переговорах и с большой долей вероятности я в состоянии сделать так, чтобы было принято именно моё решение.
Но смысл ведь в том, чтобы выбрать наиболее умное решение, а не моё. На практике это означает, что я должен убрать со стола личное и вести дискуссию с точки зрения позиции, а не человека. Я просто генеральный директор, который ищет лучшее решение из возможных, и это решение, скорее всего, принесет кто-то из тех, кто в комнате.
Я очень внимательно слушаю (не как обычно), глубоко вникаю в суть, докапываюсь вопросами до самых очевидных вещей и так далее. Потому что я не самый умный человек в комнате.
Мои цели интересны только мне
Дело в том, что у ребят в комнате есть две вещи, в которых они все с большой долей вероятности расходятся. Первая, это то, как они видят будущее вашей компании, то, к чему вы стремитесь. И вторая – их собственная причина быть с вами в одной комнате.
Меня это всегда выводит из равновесия. Мне кажется, я столько усилий трачу на то, чтобы рассказать о видении, нашей стратегии, принципах, стараюсь много говорить о ценностях – и всё равно. Очень часто я спрашиваю «что такое "Свалка"?» у трёх сотрудников и получаю три разных ответа.
В качестве решения я принял следующее – мы просто садимся и честно рассказываем друг другу, что мы связываем с работой. Финансовый успех, жажду славы, возможность реализовать свои желания или «отработать карму» – что угодно.
При этом важно самому задать градус дискуссии. Я обычно первым открыто говорю о своих целях и о том, как я собираюсь их реализовывать в проекте. После этого бывает важно поддержать следующих высказывающихся и помочь им говорить открыто.
После этого мы вместе находим то общее, что есть в наших персональных стремлениях, и объединяемся не вокруг друг друга, а вокруг этой общей цели. И она никогда ещё не совпадала с моей личной. Вообще в ходе такого диалога обычно выясняется, что то, чего хочу я, совершенно не волнует остальных.
Менеджеры не нужны
Я верю в силу суммы интеллектов. Допускаю, что и один человек может привести компанию к успеху, если это Стив Джобс, например, но я точно не Стив Джобс. Для меня это означает, в частности, что традиционная вертикально ориентированная структура мне не подходит. Я хочу как можно больше голов и голосов.
В компании мы старательно избавляемся от назначенных руководителей, должностных инструкций, планирования и управления по целям. Задача сводится к тому, чтобы обеспечить нормы и гигиену общения и дать возможность команде организовываться самостоятельно в любые, подходящие данному моменту организационные структуры, отделы и подразделения.
Вместо назначенных менеджеров команда сама выбирает тех, кто будет отвечать за результат по направлениям, и сама в удобной форме фиксирует договоренности между людьми и нормирует рабочие процессы. Это заменяет нам инструкции. Вместо установки KPI – общие собрания, открытое декларирование того, чем человек планирует заниматься, и обратная связь от всех. Настолько много обратной связи, насколько это вообще возможно.
Открытые зарплаты
Это принципиальный момент. Мы хотим, чтобы все на «Свалке» знали, сколько получает тот или иной человек без исключений. Это невероятно поднимает осознанность, делает людей более открытыми, убирает возможность манипулировать этим и влечёт кучу других положительных эффектов.
Кроме того, это очень крутой маркер для принятия кадровых решений, и он сильно облегчает планирование нашего развития. Знаю, что это не принято и даже незаконно, но я готов заплатить штраф, если придётся. Открытые зарплаты делают наш коллектив более здоровым, и я ощущаю серьёзную поддержку от людей в этом вопросе. Думаю, что они чувствуют в этом больше справедливости.
Как можно больше конфликтов
Мы обожаем конфликты. Они нас заводят, развивают, заставляют думать, рождают неожиданные решения и так далее. Если в конфликте обе стороны дерутся за самый умный, быстрый и легкий способ продвинуть компанию, а не реализовать персональные амбиции, то это не проблема, а подарок.
Пусть мнения и люди сталкиваются как можно чаще, пусть будет много обратной связи, пусть будут области для развития и вскрытые проблемы. Я ценю, что каждый может подойти и поспорить со мной о моём не самом умном решении. Для меня важно, что другие готовы так активно участвовать в моём развитии.
Я не обязан принимать решения
Чем больше решений будет принято без моего участия, тем круче. Чем раньше мы примем решение, тем быстрее начнем действовать. Мы должны много ошибаться, чтобы быть умнее и сильнее. Каждый человек из моей команды имеет право принять любое решение.
Каждому сотруднику при приёме на работу я пообещал право на ошибку. И продолжаю постоянно побуждать их принимать как можно больше разных решений, в том числе касающихся всей команды. Иногда это требует серьезных усилий, и порой я просто категорически отказываюсь решать что-то. В конце концов, у меня тоже был вагон довольно паршивых идей. Не думаю, что кто-то из коллег меня в этом переплюнет.
Отвечать за слова
Если я пообещал, это значит, что я это сделаю. Без вариантов и отговорок. Любой человек из моей команды знает, что мне можно верить на слово, и уважает это. Как правило, это всегда становится взаимным.
Сильный внешний враг
Если я собрал в одной комнате талантливых, умных, сильных, активных и амбициозных людей, я должен найти им внешнего «врага», иначе война неизбежно начнется внутри.
Видение
Я обязан знать, куда идти. Если я не знаю, я обязан это узнать. Нет ничего более утомляющего даже для очень сильного человека, чем бесцельная деятельность с непонятным прицелом.
Ещё хуже – постоянные маневры без достижения каких-то внятных результатов. Это чудовищно угнетает. Я даже где-то читал о том, что подобное применяли в нацистских лагерях для подавления воли заключенных. Охотно верю, что это работало.
Успех
Надо ли писать о том, как бодрит победа? Один раз вкусив и отпраздновав общий успех, я сделаю что угодно, лишь бы это повторить. Эти люди в комнате больше не коллеги и не друзья, это ребята, с которыми ты через многое прошёл, поломал больших и важных дядек, заработал деньги, стал знаменит, потерял всё, починил, ругался, мирился, отчаивался, бесился, любил, скучал, уставал.
Это превосходное чувство общности, чувство плеча, ощущение, что ты не один – ощущение себя в лучшей команде на свете.
На самом старте своего бизнеса, я посетил как-то одно мероприятие, где выступал успешный предприниматель. Ему задали стандартный вопрос: «Что самое важное в бизнесе?» Он не раздумывая, ответил: «Самое важное в бизнесе это создать Настоящую Команду. Сплоченную, творческую, компетентную, динамичную, хорошо мотивированную. Все остальное вторично: идеи, ресурсы, инфраструктура и т.д. Если есть хорошая команда, можно заниматься каким угодно бизнесом, продвигать какую угодно идею, даже неэффективную и банальную, - все равно Команда «вытянет» бизнес. «Вгрызется зубами» и вытащит проект в лидеры!».
Сначала определимся, что мы будем в этой статье называть командой. В широком смысле команда - это все кто работает в одной компании, и хорошо когда при любом размере бизнеса все ощущают себя одной единой командой (удается это немногим, хороший пример Virgin или ранний Google).
На уровне стартапа, команда – это все ваши ключевые сотрудники и специалисты.
С ростом бизнеса и количества привлеченных в него людей, команда - это уже руководители, ответственные за ключевые направления бизнеса и ключевые специалисты, которые непосредственно участвуют в выработке стратегии и тактики организации, на которых вы можете положиться и с которыми вы вместе идете к намеченной глобальной цели. Это уже не сотрудники, это - соратники. Именно про такую команду идет речь в статье.
Можно ли обойтись совсем без команды? Да, конечно. Пока проект не достиг определенного масштаба. У меня у самого есть небольшие (но вполне успешно зарабатывающие) интернет-проекты, где вся команда - это я сам. Но в серьезном проекте, рассчитанном на большую аудиторию, без команды никак не обойтись. Тут уж точно - один в поле не воин.
Зачем нужна команда?
Команда нужна, прежде всего, для выработки сильных решений. Коллективный разум всегда сильнее и совокупный опыт всегда шире. В итоге команда практически всегда принимает более сильное и взвешенное решение, чем один человек. Или на порядок усиливает уже придуманное хорошее решение.Чем больше команда, тем большими знаниями и большим опытом она обладает и тем сильнее могут быть принимаемые ею решения. Но чем больше становится команда, тем и сложнее ею управлять.
Ну и конечно, основные члены вашей команды возьмут на себя и будут курировать ключевые направления бизнеса. У каждого будут свои зоны ответственности, но фактически вы станете единым цельным механизмом.
Как подбирать людей в команду?
Этап подбора людей в команду очень ответственный для любого руководителя. Но, как известно, «Кадры – решают всё». Поэтому надо постараться сделать как можно меньше ошибок. Здесь могу посоветовать следующее:
1. Лучше всего приглашать в команду людей, с которыми вы уже имели опыт работы или разного рода сотрудничества. Очень хорошо, если вы видели этого человека в работе (и на отдыхе), знаете какими компетенциями он обладает и на какие подвиги способен:)
2. Не стоит начинать бизнес с близкими друзьями и родственниками и соответственно брать их в команду. Отрицательных примеров – масса. Близкие личные отношения будут препятствовать и бизнесу, а совместный бизнес будет нести угрозу самим отношениям. Берите лучше людей, с которыми вы знакомы, которых вы уважаете и которые уважают вас.
3. На начальном этапе у вас скорее не будет больших денег на найм супер-специалистов с супергонорарами. Но оно пока и не особо критично. Важно найти хороших и перспективных специалистов в своих областях и дать им возможности постоянно обучаться и наращивать компетенции. И они будут расти вместе с вами и с бизнесом. Если все-таки нужен супер-спец, можно попробовать замотивировать его другим способом (о мотивациях ниже).
4. С ростом бизнеса многие руководители начинают заботу о найме сотрудников возлагать на HR-отдел и заместителей, а сами в лучшем случае просматривают резюме. Но хороший руководитель всегда контролирует процесс и обязательно проводит личные собеседования со всеми ключевыми сотрудниками и тем более с руководителями. И оставляет за собой последнее слово. Два раза в жизни я встречался с такими руководителями и считаю, что это очень правильный подход.
Из каких людей должна состоять бизнес-команда?
У меня поначалу была уверенность, что команда должна состоять из похожих на тебя людей (по характеру, темпераменту, скорости реакции и т.п.). Теперь свои взгляды я пересмотрел. Это дает только одно мнимое преимущество – такой командой легче управлять. Но настоящая сильная команда должна состоять из разных людей, с разными взглядами и убеждениями, с разными позициями, с разным темпераментом, с разными жизненными привычками и приоритетами.
Риск должен дополняться осторожностью, оптимизм – пессимизмом, креатив – прагматичностью, «разгильдяйство» – администраторскими способностями. В такой, казалось бы «разношерстной» команде и формируются те самые золотые, срединные, сбалансированные, сильные решения. Главная задача лидера тут выступить модератором и собирателем решений.
Но при этом члены команды должны уважать друг друга, быть «пропитаны» идеей и разделять ее, иметь общие ценности и, наконец, быть хорошо мотивированными.
Каждый участник команды должен быть четко спозиционирован и решать четко очерченный круг задач, например финансы, продажи, техническое обеспечение, маркетинг и продвижение и пр. Но при этом все участники команды всегда должны находиться в едином информационном поле. В команде должна быть налажена постоянная синхронизация понимания текущих задач, смыслов и краткосрочных/долгосрочных целей. У всех должно быть одинаковое и однозначное понимание: кто мы и куда мы идем.
Как замотивировать членов команды?
Безусловно, одним из главных мотиваторов выступает – достойная заработная плата, т.е. хорошие деньги, регулярно получаемые и с прогрессией по размерам. На этапе начала становления бизнеса это не всегда реализуемо. Поэтому надо строить расширенную мотивацию. Для действительно умных, активных (короче максимально полезных вам людей) кроме денег есть и другие существенные мотиваторы, которые можно и нужно активно задействовать.
1. Интересное дело
Если ваш проект интересен сам по себе и еще и в нем собрались интересные люди – это сильный мотиватор. Это вообще очень важно - чтобы работа была интересной и чтобы на нее хотелось идти.
2. Сильная миссия
Если ваш проект имеет сильную цель, миссию, это может мотивировать само по себе. Изменить мир к лучшему, решить сложную проблему, исправить существенную ошибку и т.д.
3. Потенциально большой масштаб бизнеса
Если потенциально ваш бизнес может выйти за пределы одного района или одного города и проект может иметь масштабы страны или даже мира, все это тоже большой мотиватор для работы.
4. Повышение личных компетенций
Если участие в проекте предполагает получение новых знаний, компетенций, новых возможностей для профессиональной реализации – это сильный мотиватор. Если проект дает редкую возможность получить или нарастить уникальные компетенции – вообще хорошо. Это тот багаж, который человеку понадобится в жизни в любом случае, даже если текущий бизнес не пойдет.
5. Амбиции и честолюбие
Если человек может реализовать свои амбиции (например, руководителя) – это для многих хороший мотиватор. Сюда же можно отнести то, что человек должен видеть, что к его мнению прислушиваются в команде, его решения принимаются лидером и другими участниками, что он реально влияет на бизнес и его развитие. И еще нужно учиться давать членам команды больше самостоятельности в принятии решений, использования определенных бюджетов и т.д.
6. Свободный график работы
Хотите повысить отдачу от команды – сделайте для всех ее членов свободный график работы. Работать от этого люди будут только больше, продуктивнее и с куда большей отдачей. Надо только ставить четкие задачи и дать возможность человеку самому решать, когда он будет заниматься их выполнением.
7. Мобильность
Еще один действенный способ повышения работоспособности команды и в тоже время мотивации – повысить ее мобильность. Как минимум, как только будет возможность, купите всем членам команды хорошие ноутбуки. Тогда работа будет «перемещаться» в пространстве вместе с человеком:). Плюс вы еще повысите лояльность, так как проявите дополнительную заботу.
8. Рабочее место
Создавайте людям нормальные условия труда. Нормальный офис с местом для обеда, для обсуждений и релаксации, удобный рабочий стол, аксессуары необходимые для работы, кухонные принадлежности и т.д. Все это сильно влияет на лояльность и мотивацию.
9. Совместный отдых
Делайте совместные неформальные вечера, празднуйте дни рождения и события, не забывайте о корпоративах на природе и в клубах. Все это сплочает людей и создает дополнительные горизонтальные связи в команде.
10. Совместная учеба и стратегические сессии
Периодически организовывайте с командой стратегические сессии, совместные походы на конференции, совместное обучение. Это во-первых вырывает из текучки дел, во- вторых расширяет сознание и компетенции, в третьих – сплочает команду.
11. Ввести в состав стейкхолдеров
Очень мощным мотиватором является ввод ключевых членов команды в состав собственников. Понятно, что делать это нужно только с самыми важными и проверенными участниками команды. Доля может быть и не большая, но после этого человек уже воспринимает дело как свое, меняется настрой и степень ответственности. На начальном этапе становления бизнеса подчас это единственный способ привлечь в проект супер-специалиста.
12. Дать процент с прибыли
Еще ключевых членов команд можно хорошо мотивировать, включив в зарплатно-бонусную формулу реальный процент с прибыли компании, пусть и совсем не большой. Но мотиватор это очень хороший, так как потенциально дает возможность человеку получать ненормированную и постоянно растущую зарплату. И он делает все возможное, чтобы увеличить свой вклад в совместное дело и повлиять на увеличение прибыли. Желаю вам удачи в создании сильных команд!Буду рад любой обратной связи дополнений и просто мыслей на эту тему!
© Сергей Бородин 2013
Подробнее эта и другие темы раскрываются в моих книгах серии "Код Феникса. Технологии изменения жизни".
На мой взгляд, команда в бизнесе – это один из самых главных элементов для его успешного запуска и развития.
Команда – это не просто группа каких-то людей. Группа людей – это скорее толпа, которой предстоит пройти большой путь, чтобы когда-нибудь стать командой.
Команда подразумевает понимание, взаимодействие, помощь, ответственность и многие другие вещи.
Команду людей можно сравнить с пазлами, которые дополняют друг друга, усиливая каждого и создавая группу людей, которой нет равных. В этом их сила.
Давайте приведу пример.
Предположим, вы сильны в технических знаниях, умеете создавать презентации, делать видео и другие вещи. Но вам трудно выступать перед людьми. Для вас это может быть целое испытание.
И в вашей команде появляется человек, который не силен в технической стороне, но легко выступает перед публикой и влияет на людей.
Каждый из вас, сам по себе имеет недостатки, но вместе вы не просто не имеете недостатки, вы дополняете друг друга так, что становитесь в 2 раза сильнее.
Вам остается научиться взаимодействовать друг с другом. И вы можете научить друг друга тому, что сами знаете.
Командообразование
Командообразование
– это один из тех элементов, который помогает научиться взаимодействовать людей.
Сегодня создано целое направление услуг, которое помогает создавать команду и крепкие отношения в ней.
Вы можете найти много тренингов, которые проходят в игровой форме, В таком тренинге может присутствовать спорт, командные виды игр, соревновательный элемент, интеллектуальные упражнения, задания на взаимопомощь и многое другое.
Цель тренинга по командообразованию может быть разной:
- объединение людей вокруг одной цели;
- укрепление командного духа;
- улучшение взаимопонимания между разными отделами, например отделом производства и маркетинга, чтобы каждый мог понимать проблемы другого отдела и не обвинять, а помогать друг другу.
Могут быть и другие цели и формы. Все зависит от того, какую цель вы или ваш лидер преследуете.
Команда в бизнесе
Я работала в разных сферах бизнеса – в традиционном и сетевом маркетинге. И я увидела, насколько разными могут быть подходы к бизнесу и отношениям.
Одни создают команды, а другие способствуют духу соперничества между людьми и группами (отделами). И это совсем не зависит от вида бизнеса, скорее, это зависит от видения лидера.
Однажды, я поняла, что мне очень не хватает в бизнесе команды, и профессиональных наставников, в деле, которое я выбрала для себя. Меня всегда окружали хорошие люди, но, к сожалению, их профессиональных качеств было недостаточно для того, чтобы мы могли осуществить свои цели.
В этот же момент я поняла, что если я хочу создать свою команду, то надо быть в команде. Быть в команде тоже надо уметь!
Это похоже на то, как формируется семья. Мы смотрим на своих родителей или бабушку и дедушку и создаем свою семью либо по таким же правилам и на таких же ценностях, либо хотим сделать все на оборот, основываясь на негативном опыте.
Команда – это тоже своего рода семья людей, в основе которой есть любовь, уважение и благодарность.
Команда в сетевом маркетинге
Мне часто говорят, что основное отличие между традиционным и сетевым маркетингом – это отсутствие в первом команд.
В традиционном бизнесе и правда чаще присутствует конкуренция, чем командная работа. Но последнее время и там все чаще стали говорить о необходимости создания командного духа.
Но сейчас я хочу больше уделить время командообразованию в сетевом маркетинге .
- Во-первых, в этот бизнес приходят абсолютно разные люди, разных возрастов, с разным опытом и разными целями.
- Во-вторых, сетевой маркетинг – это не 10 и не 20 человек, а команды в 100-ни и тысячи человек.
И если в традиционном бизнесе люди изначально объединены одной целью, которую диктует фирма, то в сетевом маркетинге – это сотни людей, которые начали бизнес, имея свою собственную цель.
Первым шагом для объединения такого количества людей является создание цели, которая их всех сможет объединить.
Возрастной фактор также может быть разделяющий. Возвращаясь к семье, это как взгляды детей и родителей на одни и те же вещи. Но в семье – это создает конфликт и ссоры, а в команде приводит к нежеланию взаимодействовать.
Что еще важно понимать при создании команды в сетевом маркетинге? Каждый приходит делать свой бизнес, каждый является лидером для себя. При создании команды все должны помнить о том, что каждый имеет право на свою точку зрения, на то, чтобы ее выразить. И все должны научиться слушать и слышать не только себя, но и других.
Я уже сказала, что существует много разных тренингов, которые вы можете проходить со своей командой, чтобы создать и укрепить командный дух. Но создание его не ограничивается тренингом, это ежедневная работа .
Поэтому, в работе вы также должны поддерживать хорошие взаимоотношения, предлагать помощь, спрашивать, не нужна ли помощь и т.д.
Причем хочу сделать еще один акцент на то, что спонсор – это не ваш начальник, он тоже член вашей команды . Либо вы член его команды. И в первую очередь вам надо создать командные отношения с ним.
Начните с того, что посмотрите, какие отношения между вашим наставником и его наставниками, а также другими партнерами команды. Это даст вам многие ответы.
Когда-то на одном тренинге, я услышала такую фразу: «Если ваш спонсор вам не нравиться или вы его ненавидите, то не кричите об этом, а закройте его своей спиной, чтобы об этом никто не узнал!»
Такой спонсор беда для дистрибьюторов, но эта фраза очень хорошо показывает, что такое командный дух.
Я постоянно думаю о команде и взаимоотношениях, и у меня еще много мыслей. Но сейчас я хочу показать Вам видео со своими наставниками, с которыми мой взгляд на команду, ее взаимодействие и развитие совпадает на 100%. И я искала этих людей много лет и очень счастлива, что жизнь дала мне такую возможность познакомиться и работать с ними.
И так, смотрите:
О нашей команде и бизнесе вы можете больше .
Научитесь задавать уточняющие вопросы и не стесняйтесь этого делать, особенно важно это делать, если у вас разный опыт в бизнесе.
Приведу пример из своей практики , который произошел очень давно.
Когда я только начала работать с Еленой и Александром, они мне сильно помогали в Киеве, встречались с моими клиентами и будущими партнерами. Мы с полуслова понимали друг друга. Многие вещи мы не уточняли, потому что могли это сделать и на много позже.
У меня появился новый партнер в Киеве. Мне нужна была помощь Елены или Александра, но они уже уехали на событие, которое у нас должно было пройти на выходных в другом городе, и я решила обратиться к своему партнеру.
В начале, было все хорошо, но через пару часов возник серьезнейший конфликт из-за того, что все нюансы не были оговорены сразу.
Когда я сделала анализ ситуации , то поняла, что ценности с моим партнером были разные. Я поняла, что понимание одних и тех же слов у нас тоже было разным. И у нас был разный опыт в бизнесе и взгляд на него.
Я научилась задавать уточняющие вопросы и обговаривать все в нюансах вначале.
И помните , новичок, который приходит в вашу команду, не знает того, что знаете вы и многие вещи для него не, само собой, разумеется, как для вас. А вы должны узнать, что он знает, какой базой обладает. И если это потребуется, дать ему эту базу знаний.
Сегодня выживают и побеждают те, кто создают команды!
