При формировании команды можно применять. Создание эффективной команды: пошаговый алгоритм

Фармакология 

В каком бы почете ни был сегодня «командный подход», успешно воплощать его удается немногим и нечасто. Общих целей и хорошо отработанных процедур взаимодействия здесь недостаточно. Что же еще нужно учитывать руководителю и каких ошибок избегать, чтобы превратить рабочую группу в успешную команду?

Формирование команды - это по сути закладывание основ дальнейшего успеха. Здесь руководителю очень важно учесть все нюансы. Во-первых, нужно оперативно реагировать на изменения, потому что в формирующейся команде их скорость очень высокая. Во-вторых - обеспечить условия для достижения цели: выстроить коммуникации, распределить роли, функции, ответственность, наладить систему контроля и мотивации. А в-третьих - сформированную команду надо еще и «удержать». От действий руководителя команды зависит и ее эффективность. Ошибки, допущенные на этапе формирования, могут быть чреваты не только распадом команды, который повлечет за собой расход дополнительных ресурсов на переукомплектование, но и заметным снижением производительности. Рассмотрим типичные ситуации, в которых «спотыкаются» руководители, и меры, способствующие сплочению команды и поддержке командного духа.

Ошибки в постановке и согласовании целей

Несогласованность командных и индивидуальных целей ведет к бессистемности и локальным результатам вместо контролируемых командных.

Ситуация первая, «индивидуальная». Отдел продаж металлоторговой компании состоит из новичков, прошедших курс тренингов по продажам и продукту. Каждый руководствуется установкой, что «продавец - это одинокий волк». По итогам первого квартала отдел не выполняет план, несмотря на то что некоторые индивидуальные планы перевыполнены. Анализ ситуации показывает, что часть клиентов «потерялась в офисе» - информация о многих входящих звонках просто не доходила до менеджеров…

Что не так? Нарушение коммуникации в отделе, отсутствие установки на взаимное усиление результата, трансляция принципа «каждый за себя». В итоге - цели отдела не согласованы с индивидуальными целями членов команды.

Что делать? Чтобы избежать подобных ошибок на этом этапе, руководителю необходимо:



  • определить цель команды и четко ее сформулировать;

  • знать индивидуальные цели всех членов команды;

  • интегрировать индивидуальные цели в единую командную цель;

  • вовлекать сотрудников в командную работу;

  • позаботиться, чтобы все члены команды понимали ценность именно командной формы работы (сформулировать эту ценность на понятном каждому сотруднику языке, объяснив, какие выгоды он получит, если будет работать в команде);

  • добиться, чтобы каждый член команды принимал на себя ответственность за общий результат.

Ошибки при подборе членов команды

«Не те» люди делают «не ту» работу или не дают делать «ту» работу «тем». А в результате получаем ситуацию вторую, «классическую» . В новом отделе типографии формируется проектная группа. Почти все готово, не хватает одного ключевого сотрудника - ведущего мастера-печатника. Его долго не могут найти, ведь нужен мастер со строго определенным набором компетенций, - профессионалы такого уровня встречаются нечасто. В конце концов руководитель берет специалиста, не обладающего необходимым набором компетенций. Каков итог? Человек не вписывается в команду, профиль, ценности, мировоззрение и все другое. Руководитель пытается «заточить» всю команду под нового человека. Команда «перетасовывается», работа замедляется, назревают конфликты.

Что не так? Банально - однако на работу приняли «не того» специалиста.

Что делать? Искать того, кто действительно подойдет. Опыт показывает, что затраты на поиск нового сотрудника с лихвой окупаются, если кандидат полностью соответствует заявленным требованиям.

Ситуация третья, «особенная». В создаваемую проектную группу приходит менеджер с опытом руководства разными командами (по возрасту, уровню образования, типу выполняемых заданий). Однако в новом коллективе ему не удается достичь поставленных целей - коллектив не принимает его, подчас саботируя поставленные задачи. Все говорят о новом руководителе как о человеке невоспитанном, грубом, жестком…

Что не так? Стиль руководства менеджера не соответствует индивидуальным особенностям и ожиданиям членов команды, не учитываются ценности и личностные особенности каждого сотрудника.

Что делать? Выяснить, какими ценностями и мотивами руководствуются сотрудники в принятии решений. Самый простой способ - индивидуальные интервью. Уделять должное внимание формирующимся командным нормам и правилам, поддерживать и фиксировать их (в дальнейшем - регламентировать). Еще один путь решения проблемы - налаживать конструктивную межличностную коммуникацию: развивать навыки обратной связи, закреплять эффективные модели поведения, транслировать позитивный имидж общения.

Ошибки при распределении ответственности, функций, полномочий, ресурсов

Поскольку все не могут делать все одинаково хорошо, неадекватное распределение энергии в команде приводит к тому, что все делают все плохо.

Ситуация четвертая, «функциональная». Отдел закупок сформирован из старых сотрудников, до этого работавших в разных подразделениях. Люди хорошо друг друга знают и прекрасно общаются вне работы, но как только дело доходит до решения конкретной задачи, начинается «Лебедь - Рак - Щука»… Тратится очень много времени на выяснение отношений, пустые разговоры. Кто-то просто не хочет выполнять работу в должном объеме, потому что «это - бред»…

Что не так? По-видимому, руководитель не уделил должного внимания распределению ролей и ответственности в команде. Если люди хорошо друг друга знают и замечательно общаются, это еще не значит, что сформированная из них команда готова выполнять поставленные задачи. Такое возможно только после четкого распределения функций. Если этого нет, то имеем наглядное проявление деструктивных командных ролей.

Необходимость формирования команды может возникать в различных ситуациях развития организации. Быстрые изменения как в политике, так и в бизнесе ставят ряд задач, связанных с командообразованием. Наиболее часто возникает запрос на формирование оперативных команд для работы в условиях ограниченного времени; сплочение топ-менеджеров с целью более результативного обмена информацией, усиления креативности и объединения усилий для достижения целей предприятия в целом; сплочение сотрудников внутри подразделения (отдела) с целью повышения эффективности управления подчиненными и повышения работоспособности подразделения; сплочение менеджеров среднего звена с целью ускорения прохождения информации, улучшения психологического климата.

В литературе можно часто встретить точку зрения, согласно которой, формирование команды – это один из уровней организационного консультирования. При этом выделяется три уровня проведения процессов формирования команд:

  • 1) индивидуальное консультирование, т.е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;
  • 2) непосредственно формирование команды – активное командное включение в планирование организационных изменений;
  • 3) построение межкомандных взаимоотношений (в случае наличия нескольких отдельных команд в организации, консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними).

При рассмотрении проблемы формирования команды или командообразования необходимо различать понятия "развитие команды" и "командообразование".

Развитие команды – это естественный процесс, обычно происходящий без намеренного, спланированного и систематического вмешательства исследователя, и нередко длящийся годами.

Командообразование, или тимбилдинг (от англ. team building – построение команды) – термин, обычно используемый в контексте бизнеса и, применяемый к широкому диапазону действий, для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 1960–1970-е гг. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командообразование является важным фактором, обеспечивающим лучшее качество услуг и в то же время сохраняющим здоровую конкуренцию. Опросы компаний о причинах внедрения командной организации труда свидетельствуют о том, что она способствует повышению качества и увеличению производительности труда, уменьшает эксплуатационные расходы, способствует удовлетворенности работой, улучшает процесс принятия решений и связи внутри организации, максимально реализует умственные способности, творческий потенциал и ответственность каждого сотрудника.

В психологии под командообразованием понимается процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организованной группе, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям организации.

К составляющим процесса командообразования относятся следующие.

  • 1. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills), которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки:
    • – гармонизация общей цели с персональными целями;
    • – принятие ответственности за результат команды;
    • – ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменение стиля в соответствии с особенностями задачи;
    • – конструктивное взаимодействие и самоуправление;
    • – принятие единого командного решения и его согласование с членами команды.
  • 2. Формирование командного духа (team spirit), т.е. совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа, но сути, представляет собой комплекс мер, направленных на:
    • – усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства "Мы";
    • – развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга;
    • – создание мотивация на совместную деятельность;
    • – повышение неформального авторитета руководителей;
    • – развитие лояльности участников программы по отношению к организации.
  • 3. Формирование команды (teambuilding ) – механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения:
    • – эффективное использование сильных сторон состава команды;
    • – распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов;
    • – формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия;
    • – создание рабочей обстановки при формировании проектных команд;
    • – налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.

В сфере управления персоналом под термином "командообразование" понимают короткое (от двух часов до трех дней) мероприятие по улучшению работы в команде: корпоративные программы, веревочные курсы, корпоративные праздники. Косвенно под категорию мероприятий, которые приводят к эффекту командообразования, относятся также празднование Дня рождения сотрудников, Дня рождения компании, Нового года. Одним из эффектов таких мероприятий становится общая сплоченность коллектива, что является составляющей работы с командным духом.

Обычно командообразование проводится после организационной диагностики, аттестации или оценки персонала в организации и является своеобразным этапом в рамках консультирования по организационному развитию. В этом случае командообразование может проходить по трем направлениям:

  • 1) формирование высокоэффективных команд на основе данных аттестации или оценки персонала;
  • 2) подбор соответствующего персонала и комплектование существующих команд согласно информации, полученной в ходе организационной диагностики, аттестации или оценки персонала, с учетом знаний, умений, навыков и способности работать в команде;
  • 3) переформирование и перестраивание имеющихся команд на основе данных организационной диагностики, аттестации или оценки персонала с целью достижения максимальной эффективности.

По мнению отечественных психологов-практиков, можно выделить несколько наиболее востребованных направлений деятельности в области командообразования:

  • – комплектование команд, подбор отдельных "исполнителей" с учетом общекомандного контекста;
  • – формирование командного духа (задача командной сыгровки), улучшения взаимопонимания;
  • – оценка (диагностика) целевых групп с точки зрения их соответствия понятию "команда";
  • – практические задачи по подбору и подготовке лидеров команд и создание организационной среды, отвечающей принципам командного способа работы.

При формировании команды необходимо определить назначение (миссию команды), сформулировать ее цели, поставить задачи, определить роли в команде и выработать групповые нормы.

В зарубежной социальной психологии выделяются следующие подходы к командообразованию:

  • – подход, основанный на развитии и согласовании целей команды (командообразование определяется как развитие способности группы людей достигать своих целей);
  • – интерперсональный подход или подход, ориентированный на анализ процессов и улучшение межличностных отношений (процесс командообразования направлен на увеличение межличностных связей в группе и основан на предположении, что за счет этого команда сможет функционировать более эффективно);
  • – ролевой подход (командообразование – это улучшение работы команды за счет увеличения ясности ролей, в результате чего каждый член команды знает, какова его роль и каковы роли других, какие ожидания есть у него относительно других и у других в отношении него);
  • – подход к командообразованию, основанный на решении проблем (команда становится более эффективной в результате совместного решения проблем всеми участниками команды, т.е. в процессе командообразования члены команды определяют главные проблемы, занимаются их решением и активно планируют свою деятельность).

Технология формирования команды включает в себя последовательное прохождение трех этапов, на каждом из которых необходимо ответить на ряд вопросов (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Этапы формирования команды

Этапы формирования команды

Вопросы этапа

Какую работу нужно выполнить?

Какими полномочиями обладает группа для того, чтобы управлять собственной работой?

Что является центральным моментом работы, которую группа будет выполнять?

Какова степень взаимозависимости членов команды?

Существует только одно правильное решение или имеется несколько возможностей?

Интересы членов команды совпадают или имеют конкурентный характер?

Сколько человек должно быть в команде?

Кто идеально подходит для выполнения работы? Какой уровень технических навыков, навыков управления задачей и межличностных навыков требуется?

Какой уровень и тип дифференцированности является оптимальным для команды?

Взаимоотношения

Как члены команды приспосабливаются друг к другу?

Каково неявное распределение ролей между членами команды?

Какие нормы благоприятны или опасны для группы?

Имеет ли значение сплоченность команды? Каким образом растет доверие, что ему угрожает и как оно устанавливается среди членов команды?

В процессе комплектования команды необходимо знать принципы и условия ее формирования. По мнению Р. М. Белбина, обычно команды формируются из менеджеров, исполняющих определенные обязанности в своих подразделениях, и членами команды становятся благодаря тем функциям, которые они выполняют. Однако решающее значение для эффективной деятельности создаваемой команды имеет психологическая совместимость ее членов.

В исследованиях и экспериментах Р. М. Белбина и его коллег по созданию команд в практике бизнеса были сформулированы пять взаимосвязанных принципов.

  • 1. Члены команды менеджеров содействуют достижению целей команды двумя путями. Во-первых, они могут хорошо исполнять персональную командную роль, используя свои профессиональные и технические знания. Во-вторых, у каждого члена команды есть потенциально ценная командная роль, которую он в той или иной степени исполняет. Командная роль описывает такую модель поведения, которая обеспечивает продуктивное взаимодействие членов команды друг с другом в процессе продвижения команды к поставленным перед ней целям.
  • 2. Каждой команде необходим оптимальный баланс в исполнении функциональных и командных ролей всеми членами команды. Идеальное сочетание ролей определяется стоящими перед командой целями и задачами.
  • 3. Эффективность команды будет нарастать в той мере, насколько правильно члены команды определят свои сильные и слабые стороны и, в интересах команды, настроятся на использование сильных и на нейтрализацию слабых сторон как при исполнении функциональных, так и при исполнении командных ролей.
  • 4. Личностные качества членов команды, нацеливающие их на конкретные командные роли, одновременно ограничивают человека в самореализации в других ролях.
  • 5. Команда может использовать свои технические ресурсы самым выгодным образом только тогда, когда у команды есть необходимый для эффективной совместной работы набор командных ролей.

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

  • – люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве экспертов при решении возлагаемых на них задач;
  • – совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;
  • – большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять, это повышает их заинтересованность в общем деле;
  • – каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе группы.

В основе технологии командообразования лежит ряд принципов, которые задают определенные правила и требования при организации команд. Выделяются следующие принципы работы команды.

  • 1. Добровольность вхождения в команду – ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности понимания всех условий ее деятельности.
  • 2. Коллективное исполнение работы. Каждый член команды исполняет ту часть работы, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (последнее не исключается и в рамках команды).
  • 3. Коллективная ответственность. Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.
  • 4. Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы.

Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, "приобретают", если команда в целом работала эффективно, и "теряют", если команда не достигла результата.

5. Достойная значимость стимулирования команды за конечный результат.

Руководство должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов члены команды. На основании этой информации составляется "фонд стимулирования". В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но и другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов (например, общественное признание).

  • 6. Автономное самоуправление команды. Деятельностью членов команды управляет ее руководитель (лидер), а не административное начальство организации.
  • 7. Повышенная исполнительская дисциплина. Каждый член команды отвечает за командный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды.

Создание команды предполагает прохождение ряда этапов. При описании технологии формирования команды Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева выделяет "10 шагов создания команды".

  • 1. Понимание руководителем собственных осознаваемых и неосознаваемых целей работы в режиме команды.
  • 2. Подбор и отбор кандидатов в члены команды.
  • 3. Работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями.
  • 4. Исследование межличностных предпочтений.
  • 5. Целенаправленное формирование энергии единства.
  • 6. Формирование ценностей команды.
  • 7. Обучение команды технологиям работы.
  • 8. Создание имиджа команды.
  • 9. Усиление командного духа.
  • 10. Сопровождение деятельности команды.

Наиболее подробно стадии и процессы командообразования описаны в нормативной модели командообразования IO. М. Жуковым, А. В. Журавлевым и E. II. Павловой. Авторы выделяют следующие этапы командообразования.

1. Комплектование/переукомплектование. Командообразование начинается с того, что определяются численность и состав участников (будущих членов) команды. Предпочтение отдается гетерогенным по составу (возрастному, половому, профессиональному, ролевому или типологическому) командам, по сравнению с гомогенными, поскольку в долгосрочной перспективе гетерогенные команды проявляют себя более устойчивыми и дают большее удовлетворение своим членам. Для сбора информации о потенциальных членах команды исследуются интеллектуальные способности, когнитивные стили, личностные черты, ценностные ориентации кандидатов.

На практике этот этап может отсутствовать, если консультант или тренер командообразования работает с уже укомплектованной командой.

  • 2. Знакомство/углубление знакомства. Здесь устанавливается первичный контакт, необходимый уровень доверия среди участников. Происходит знакомство и ориентировка членов команды друг в друге и в ситуации. В арсенале тренера или консультанта есть весьма большое количество сборников для проведения различных тренингов, где описаны процедуры для первоначального знакомства и его углубления. Если же члены команды хорошо знают друг друга, можно прибегнуть к процедурам "освежения" представлений друг о друге.
  • 3. Институализация. Команда должна быть вписана в структуру и системы организации. Она должна иметь права и обязанности, доступ к информационным и иным ресурсам. Должны быть установлены и, если необходимо, документально оформлены порядок работы, способы взаимодействия, определен круг лиц, курирующих группу и координирующих их работу с другими командами, а также структурными подразделениями и службами организации. Этот этап особенно важен, если команда формируется для проведения организационных изменений. Работа над командными документами, такими как "Положение о команде" и "Регламент командной работы", имеет своей целью не только их непосредственное создание. В ходе этой деятельности выясняется, "кто есть кто" в группе, какими талантами обладают участники группы, какие трудности встречаются при столкновении характеров и как идет поиск но их преодолению.
  • 4. Формирование общего видения. Основная цель этапа – согласование взглядов, позиций, образа желаемого будущего среди участников командообразования. Общее (разделяемое) видение – это одинаковое и точное понимание устремлений друг друга, того, что действительно каждый из членов команды хочет достичь в будущем и чем он руководствуется при выборе того или иного пути. Группа определяет цели, задачи, направления движения и специфику деятельности своей команды (организации).
  • 5. Позиционирование/перепозиционирование. Под позиционированием понимается определение места человека в системе деловых и персональных отношений (подчинение, отчетность, ответственность, дистантность) в организационном контексте. В результате участники:
  • 1) определяют предметно-функциональные позиции (профессиональные, отраслевые) в деятельности своей команды и соответствие ее членов этим позициям (здесь учитываются склонности, способности, уровень профессиональных знаний, навыки и опыт, тип личности и т.п.);
  • 2) обозначают и распределяют командные роли (согласно типологическому или ролевому подходу), обеспечивающие взаимодополнение и совместимость членов команды.
  • 6. Планирование первого шага. На этой ступени происходит формирование целереализующей системы команды, составляется конкретный план-график, распределяются ресурсы и ответственность.
  • 7. Исполнение. На этой стадии осуществляется то, что было намечено и спланировано ранее.
  • 8. Рефлексия. Команда постоянно отслеживает, насколько эффективно она продвинулась вперед. Участники оценивают выполнение конкретных заданий, анализируют, что мешает и что способствует продуктивной работе команды.
  • 9. Планирование второго шага. Команда планирует второй шаг с учетом анализа нового положения дел.

Данная нормативная модель функционирует в качестве средства ориентировки действий, направленных на придание работе группы черт командности. Модель описывает стадии командообразования в связи с тем, какие процессы являются на каждой стадии ведущими.

Следующий вопрос, на котором стоит остановиться подробнее, это то, как происходит комплектование команд.

При подборе кандидатов, прежде всего надо определиться, какие их характеристики являются в каждом конкретном случае приоритетными, а какие – второстепенными. Во-первых, команду изначально целесообразно формировать не из специалистов "со стороны", а из кадрового состава сотрудников организации, которые знают специфику работы, и их самих хорошо знает коллектив. Во-вторых, в зависимости от конкретных условий и требований приоритет может быть отдан либо высокому уровню профессиональной квалификации, либо личностным характеристикам кандидатов.

При комплектовании проектных групп необходимо помнить, что проект – это временное предприятие (усилие), осуществляемое для создания уникального (инновационного) продукта или услуги, зачастую в условиях ограничений по времени. Члены проектной группы должны за короткое время сплотиться, достичь взаимопонимания, эффективно решить поставленную задачу, не выходя за рамки ресурсных ограничений. Чтобы сформировать проектную группу необходимо:

  • – соблюдать функциональные требования, связанные с квалификацией и опытом деятельности специалистов (учитывать знания, умения и навыки);
  • – учитывать групподинамические процессы (вопросы коммуникации, группового давления, психологической совместимости, сплоченности, конфликтов, особенностей группового принятия решений т.п.);
  • – выяснять, какие проектные группы будут более эффективны: составленные из схожих или различных (дополняющих друг друга) людей.

Современные исследования доказывают практическую значимость принципа максимальной гетерогенности, согласно которому большую продуктивность и креативность показывают гетерогенные команды по сравнению с гомогенными, так как дополняющие друг друга люди могут охватить более широкий круг задач. Стихийный подбор в команду, как правило, способствует смещению к полюсу гомогенности, так как люди стремятся работать с теми, кто им нравится, похож на них, близок им, но взаимодействие будет более продуктивным, если таким людям удастся договориться с теми, кто от них отличается, кто их дополняет. Кроме того, в гомогенных группах с течением времени люди склонны развивать недостающие характеристики, однако при этом им приходится изменить личные установки и склонности, отойти от своего психотипа, любимых командных ролей, в отличие от гетерогенной группы, где индивид может "быть собой" и приносить от этого пользу. Таким образом, необходимо определить склонности участников и построить команду, в которой взаимодополнение всеми членами группы друг друга даст максимальную итоговую эффективность.

Для комплектации проектных групп традиционно исходят из психотипов и используют типологический подход.

Наиболее популярной моделью в типологическом подходе является модель Д. У. Кейрси, основанная на идеях К. Г. Юнга и концепции Майерс-Бриггс. Ядром этой модели являются четыре психотипа: NТ -стратег, NF -дипломат, SJ -логистик, SР -тактик. Каждый их этих психотипов (интеллектуальных ролей) имеет сильные и слабые стороны, особенности взаимоотношений с коллегами и вносит свой вклад в команду. Так, NТ -стратег привносит в командные решения продуманные концептуальные основы, развивает полезные альтернативы планируемым действиям, склонен поддерживать идеи партнеров. Лучше всего проявляет себя в ситуациях, требующих интеллектуальных усилий и позволяющих беспрепятственно излагать свои идеи. Стиль управления – визионерство, разработка стратегий и концепций. NF -дипломат привносит в команду личностно-ориентированный, нацеленный на нужды персонала взгляд на положение дел. Он незаменим в предсказаниях социальных последствий организационных и технологических изменений. Является хорошим проводником внутри организации планов и новых идей, поскольку умеет убеждать, способен заразить своих коллег энтузиазмом. Стиль управления – регулирование силовых отношений, убеждение гармонизация. SJ -логист ориентирован на поддержку эффективной, работающей без сбоев системы, способствует созданию полноценного информационного поля для членов команды. Его главной чертой является чувство ответственности. Если в команде дефицит SJ, то могут быть упущены существенные детали, может затянуться реализация планов, а правильные решения не будут проводиться в жизнь должным образом. Стиль управления – ориентация на консолидацию и стабильность, поддержание субординации и порядка. Наконец, SР -тактик эффективен при словесном обсуждении конкретных планов и при выработке решений текущих проблем. Эффективны в кризисных ситуациях, но должны быть выведены из ситуации, как только она войдет в норму. Предпочитают независимость, спонтанность, свободу. Стиль управления – разрешение конфликтов, управление динамикой ситуации.

На основе этой модели можно описать вклад каждого из четырех базовых психотипов в командную работу, спрогнозировать сильные и слабые стороны существующей проектной группы, потенциальные конфликты и противоречия в ней. По возможности необходимо обеспечить участие в проектной команде сотрудников с различными психотипами (согласно принципу гетерогенности).

При формировании управленческих команд используются ролевые подходы (например, модели Р. М. Белбина или Т. Ю. Базарова), которые исходят из требований управленческой деятельности, в которой выделяются этапы, типы задач и отдельные управленческие функции.

Ключевым понятием в рамках данных подходов является понятие роли. Командная роль – такая модель поведения, которая обеспечивает продуктивное взаимодействие членов команды друг с другом в процессе продвижения команды к поставленным перед ней целям. Каждому члену команды, выполняющему некую командную роль, задаются свои цели, задачи и функции. Команда, выполняя совместную деятельность, ожидает от него реализации своих обязанностей. Успешное исполнение роли предполагает, что человек знает об этих ожиданиях и имеет готовность и способности (компетенции) их выполнить. Групповая (командная) роль раскрывается через базовую дихотомию: представления о бизнес-процессе и установки и компетенции, связанные с выстраиванием человеческих взаимоотношений.

Если необходимо укомплектовать управленческую (самоуправляемую) команду, следует:

  • 1) реконструировать управленческий процесс, определить для него критические точки, описать необходимые для его полноценной реализации функции;
  • 2) определить, какие для решения этих задач нужны способности (компетенции);
  • 3) найти людей, которые могут (способны, компетентны) и хотят решать задачи каждого типа.

При описании требований, предъявляемых к кандидатам при формировании управленческих команд, можно выделить три ключевые группы навыков и умений, которыми в профессиональном плане должны обладать (или стремиться к их усвоению) потенциальные кандидаты в управленческие команды.

  • 1. Навыки системного мышления и владения ситуационным анализом. Эти навыки необходимы для анализа, планирования своей деятельности в условиях ограниченной определенности и постоянных перемен факторов внешнего воздействия. Целесообразно обратить внимание на такие способности кандидатов как:
    • – умение выделить из разнообразных источников полезную информацию по сравнительным данным, технологиям, методам, рыночной конъюнктуре, потенциальным конкурентам и т.п.;
    • – умение системно анализировать имеющуюся информацию с целью формирования определенных прогнозов, стратегий действий, выработки новых направлений деятельности;
    • – умение оценивать риски возможных действий, объективно анализировать все "за" и "против" различных сценариев развития событий.
  • 2. Коммуникативные навыки. Обычно оцениваются способности кандидатов:
    • – создавать атмосферу доверия, ценить идеи, выдвигаемые другими, вовлекать коллектив в активную работу, не замыкая все задачи на себе;
    • – формировать мотивационные стимулы для сотрудников, обеспечивая их ресурсами, обратной связью, обучением и тренингом, необходимыми для их личностного и профессионального роста;
    • – ясно и убедительно аргументировать свои предложения и предложения других, направленные на рациональный способ достижения конечного результата.
  • 3. Лидерские способности кандидатов. Выявляются следующие качества:
    • – уверенность, умение четко определить наиболее рациональный вариант действий и заразить других уверенностью в успехе выбранного пути;
    • – умение наладить партнерское взаимодействие даже с теми службами и коллегами, с которыми традиционно складываются конфликтные отношения;
    • – нацеленность на действие и результат, способность брать на себя ответственность за достижение поставленных целей, преодолевая внешние трудности и бюрократические барьеры.

В практике командообразования часто приходится заниматься подготовкой командных лидеров, например, в рамках подготовки управленческого резерва или срочной подготовки будущих руководителей новых организаций и подразделений, политических партий. Решение подобной проблемы связано с выделением компетенций, необходимых для эффективного выполнения лидерских функций в команде. Программа-минимум должна предполагать работу с набором лидерских компетенций, включающим:

  • – управление вниманием и смыслами – использование коммуникативных техник, способствующих восприятию, пониманию и принятию аудиторией тех сообщений, заявлений и комментариев, которые делает лидер;
  • – управление групповыми процессами – участие в организации групповых обсуждений проблем и в принятии совместных решений, умение организовывать и проводить деловые совещания, структурирование группового процесса (выполнение ролей супервайзера, модератора, фасилитатора, генератора идей);
  • – диагностическую компетентность – знания, умения и установки, помогающие определять основные склонности и предрасположенности людей по их внешним поведенческим проявлениям с целью понимания и прогноза их поведения и эффективного использования на благо команды;
  • – управление обратной связью – владение техниками оценочной (похвала, порицание) и безоценочной (информирование о результатах деятельности) обратной связи с целью оказания влияния на членов команды и формирования межличностных отношений между лидером и последователями.

Если встает задача формирования команды перемен, работающей с организационными изменениями, то необходимо учитывать, что она должна удовлетворять двум условиям – организационным и кадровым. В такой команде должны быть представлены все узловые подразделения предприятия, минимальное воздействие на которые приводит к максимальным результатам. Команда перемен должна состоять из активного меньшинства, т.е. членов группы, обладающих меньшими возможностями влияния на группу в целом, но благодаря своему стилю поведения (согласованности, аргументированности, последовательности и настойчивости в продвижении своих взглядов) способная изменить мнение большинства. Кроме этого участник команды перемен должен не просто обладать нужными способностями, но и находиться на пересечении многих каналов формальной и неформальной коммуникации, чтобы иметь возможность оказывать преобразующее воздействие. Психологические и профессиональные характеристики реформаторов можно диагностировать с помощью всестороннего анализа их профессионального пути, фактов профессиональной социализации (анализ формальных биографических данных анкеты, биографическое интервью, Центры оценки, Центры развития). Задачи, связанные с разработкой нововведений и их внедрением в организационную структуру, предполагают модификацию бизнес-процессов, перераспределение задач и функций, изменение норм и правил взаимодействия. Участники команды перемен выступают трансляторами и проводниками изменений, направляют желания, мотивы, знания и умения сотрудников на решение новых задач, реагируют на сопротивление изменениям, стимулируют обучение и развитие персонала. Поэтому такой тип работ пронизан задачами руководства.

Сыгровка команды происходит в результате последовательного проведения специально организованных процедур работы с командой, предполагающих прохождение участниками стадий командообразования и отработку коммуникативных навыков, необходимых в командной работе.

Действия но формированию командного духа, направлены на решение следующих задач:

  • – повышение лояльности персонала к организации;
  • – создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;
  • – усиление неформального авторитета руководителей;
  • – создание опыта высокоэффективных совместных действий;
  • – повышение мотивации па совместную работу;
  • – более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;
  • – создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании.

Развитие команды разворачивается в двух плоскостях: инструментальной и социоэмоциональной. Ориентация на ту или иную сторону жизнедеятельности команды определяет технологию работы по формированию командного духа (командной сыгровки). Классификация подходов к командной сыгровке может выглядеть следующим образом.

  • 1. Тренинги навыков (умений) имеют инструментальный, обучающий характер (высокая ориентация на инструментальную сторону отношений и низкая – на социоэмоциональные отношения). В них осваиваются навыки командной работы.
  • 2. Групподинамические тренинги ориентированы на развитие эмоциональных отношений в группе. В рамках таких тренингов имитируется жизнь группы в экстремальных условиях ("веревочный курс").
  • 3. Тренинги овладения поведением (деловые игры, комплексные тренинги командной сыгровки, семинары по формированию общего видения) ориентированы как на социальные, так и на инструментальные отношения.
  • 4. Командный коучинг, или командообразование в режиме реального времени – это комплексная работа по позиционированию участников, выработке общего видения и оптимизации отношений, которая проводится в действующих организациях.
  • 5. Естественное развитие команды.

К методам развития командного духа следует отнести проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, совместный активный отдых и многое другое. Необходимо сделать акцент на том, что подобные мероприятия лишь развивают и укрепляют командный дух, но не формируют его. Если нет командного взаимодействия, чувства принадлежности сотрудников к единому целому, то корпоративными праздниками и отдыхом построить его не удастся.

Создание эффективной команды для решения тех или иных задач – это отличная возможность повысить конкурентоспособность организации и способ выжить па рынке. Создание специальной команды позволяет снять дефицит специалистов в конкретной области, может заполнить брешь в функциональной структуре организации, разрешить кризисную ситуацию и справиться со сложной творческой задачей, оптимизировать систему управления организации благодаря сыгровке команды.

Сегодня гораздо большее количество руководителей понимают необходимость командного взаимодействия наряду с индивидуальными действиями - для себя и других структур в организации. Есть также большая озабоченность понимание необходимости гибкого подхода к менеджерским функциям. Все большее количество руководителей сегодня могут применять командный подход с уверенностью, которая базируется на собственном опыте и успехе.

В русском языке слово «команда» имеет два базовых значения: приказ и специфичная группа. В социологии используется именно второе значение.

По «Словарю русского языка» Ожегова команда - это:

  • 1) Отряд, воинское подразделение;
  • 2) Личный состав, экипаж судна;
  • 3) Спортивный коллектив во главе с капитаном;
  • 4) Группа связанных чем-нибудь людей, чьё-нибудь окружение.

Энциклопедическое определение: команда (франц. commande, от позднелат. commando - поручаю, приказываю) - временная или постоянная воинская организация численностью от 3 человек и более, предназначенная для выполнения определённых обязанностей по службе или каких-либо работ.

Все имеющиеся на сегодняшний день толкования термина «команда» разделяются на две части.

Одна - это определения слова «команда» через её внешние проявления, через её описание.

Вторая часть - структурные определения, обозначающие внутреннюю суть этого объекта.

К первым можно отнести такие определения:

Команда - в широком смысле - трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.

Команда - основа организации. Можно охарактеризовать команду как определенную группу. Однако команда больше, чем группа.

Команда - небольшое количество людей с комплиментарными навыками, которые привержены общим намерениям, эффективным целям и общему подходу к работе, в рамках которого они считают себя взаимно ответственными.

С точки зрения Кейси - команда социальная группа, в которой неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, нежели формальные.

А действительная роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее официальным статусом и весом.

С точки зрения Майерса-Бриггса команда - трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.

С точки зрения Э. Ларсона команда - коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации.

  • 1) группа людей, призванная выполнять определенную работу, задание. Обычно команда работает на лидера, который ставит задачу и распределяет работу между ее членами;
  • 2) приказ, указание.

К этой же группе стоит отнести и определения, употребляемые Т.П. Галкиной, автора, «Социологии управления: от группы к команде». Расположим их в порядке увеличения сложности:

Команда - несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности.

Команда - группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов.

Команда - группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

Ко второму типу определений стоит отнести следующие:

Команда - коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации.

Такое определение одновременно указывает путь к обеспечению высокоэффективной совместной деятельности в составе любой команды.

Согласно позиции Д. Макинтош-Флетчер, можно выделить два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач.

Кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.

Интактными командами Д. Макинтош-Флетчер называет продолжительное время существующие рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач. Можно заключить, что с организационной точки зрения правильно будет образовывать команды первого типа (кросс-функциональные) из сотрудников различных подразделений существующей организации, а команды второго типа (интактные) создавать в виде самостоятельных, долговременно существующих, производственных (в широком понимании) подразделений.

Похожую трактовку предлагают и Дж. Катценбах и Д. Смит. Их подход основан на классификации команд в соответствии с их родом деятельности. Соответственно, они выделяют такие виды команд как управляющие, производственные и занимающиеся подготовкой рекомендаций.

Команды стоит использовать всегда, когда перед вами стоит задача, которая требует коллективной работы, разделенных между членами команды лидерских полномочий необходимости интеграции в реальном времени навыков, опыта, возможностей. Выбирая командный подход, вы должны отталкиваться от основных целей, которые должны быть достигнуты, а не от желания быть командой.

Организации с единым лидером, которые используют традиционные рабочие группы. Если специфическая цель может быть достигнута путем суммирования индивидуальной ответственности и вкладов, тогда применение подхода организации с одним лидером может сделать всю работу.

Высшее руководство - это работа скорее для команды, чем для одного человека. Как известно, в бизнесе совершенную личность можно описать следующими словами: организованный, мотивирующий, напористый, творческий, инициативный, объективный, дипломатичный, тщательный, и знающий.. Практически невероятно, чтобы один человек объединил в себе все эти качества. Более того, анализ работы высшего руководства компании позволяет сделать однозначный вывод объем работы несравненно больше, чем это под силу одному человеку. И это главные аргументы в пользу командного подхода в руководстве.

В последнее время все чаще и чаще употребляется английский термин - тим-менеджмент: командное управление или управление при помощи команды. Преимущества такого подхода очевидны:

  • - ориентация на проактивность, а не на реактивность;
  • - сотрудничество в противовес конкуренции;
  • - увеличение возможностей каждого члена группы;
  • - умение рисковать, а не контролировать;
  • - децентрализация принятия решений как механизм «исправления ошибок»;
  • - коллегиальные отношения в противовес авторитарности и прессингу.

Давайте представим себе компанию, в которой деловые способности менеджеров взаимно дополняют и усиливают друг друга, менеджеры работают с максимальной отдачей и креативным подходом к какой-нибудь проблеме, все работа делается при минимальной затрате времени, в компании царит атмосфера взаимного доверия и уважения, а возникающие конфликты разрешаются быстро. Я уверена, что создание именно такой компании - задача менеджера и в частности руководителя.

Вспомним, например, историю нашей легендарной советской хоккейной сборной. И сравним их со слабыми нынешними выступлениями российской хоккейной команды, в которую входят «звезды» хоккея - российских спортсменов, играющих в Канаде и США. Вдруг «неожиданно» выяснилось, что российская хоккейная сборная из звезд - не звезда!

Значит, важен подбор команды? Да, чрезвычайно важен! Конечно, важны спортивные достижения, но без взаимопонимания друг друга, и без осознания, что мы одна команда, и что мы должны помогать друг другу, высоко на спортивный пьедестал не поднимешься. Как же создать эффективную руководящую управленческую команду? Для этого следует воспользоваться теорией командных ролей, которая была разработана в Англии, в Кембридже под руководством профессора Мередита Белбина. Как говорилось выше им выделено восемь основных командных ролей:

  • 1) исполнитель;
  • 2) координатор;
  • 3) структуризатор;
  • 4) генератор идей;
  • 5) разведчик ресурсов;
  • 6) наблюдатель-аналитик;
  • 7) командный работник;
  • 8) завершитель работ.

К ним иногда добавляется и девятая роль: специалист - сотрудник, обладающий глубокими профессиональными знаниями, но способный вносить вклад только в узкой области своей специальности. Очевидно, что каждая перечисленная командная роль вносит свой вклад в общий успех дела и, следовательно, должна быть представлена в сбалансированной команде.

При таком подборе команды:

  • 1) гарантируется присутствие ключевых командных ролей;
  • 2) отношения между командными ролями основываются на максимальном использовании достоинств и сдерживании слабостей ее членов;
  • 3) увеличивается доверие друг к другу (при условии, что члены команды поймут и примут свои и чужие достоинства и слабости).

М. Белбин утверждает, что необходимы не индивидуумы со сбалансированными характеристиками, а командные игроки с достоинствами, компенсирующими недостатки коллег. Таким образом, слабости отдельных людей не будут мешать проявлению их сильных сторон.

Надо помнить: целое, команда - больше, чем сумма слагаемых, сумма способностей отдельных ее членов!

Кстати, примеры командной работы обнаруживаются не только в управленческой среде, а значит и необходимость формирования команды - задача не только топ-менеджмента. Ситуации, требующие командной сплоченности, обнаруживаются всякий раз, когда, во-первых, несколько людей работают вместе и одновременно, а, во-вторых, условия их работы связаны с достаточной мерой неопределенности. Такова работа, например, любой группы менеджеров по продажам, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов. Не зря компанию сравнивают с джазовым коллективом. Здесь каждый - творец. Каждый - импровизатор. Каждый вносит максимальный вклад в общее дело, созидая музыку. Достигая общую цель! В команде!

Понятие ««команда» более объемно, чем понятие «группа». Команда - это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников. Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Идея командных методов работы возникла по аналогии со спортивными коллективами: Нередко тренеры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: «Порядок бьет класс». Оказалось, что это верно и по отношению к производственным группам, где одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников. Далее, приведены роли и обязанности, выполняемые членами команд.

Определение времени отдыха и перерывов. Члены команды самостоятельно по своему усмотрению составляют свои рабочие графики, в том числе устанавливают время перерывов.

Выборы и смещение руководителей групп. Руководителей групп или избирают, или эту должность по очереди занимают члены команды. Обычно руководитель группы занимается вопросами организации, планирования, решением межличностных проблем и разрешением конфликтов, т. е., тем, что прежде делали управляющие среднего звена.

Однако руководитель группы выполняет указанные функции по усмотрению членов команды. По мере того как команда берет на себя все больше ответственности, роль традиционного управляющего среднего звена изменяется до неузнаваемости.

Инициатива по ремонту машин и оборудования. Члены команды сами выполняют большую часть работ по техническому обслуживанию оборудования, на котором работают, и производят мелкий ремонт. Команда самостоятельно, не обращаясь за разрешением к руководству, заказывает крупный ремонт.

Распределение конкретных рабочих заданий среди членов команды. Команды вырабатывают различные методы распределения рабочих заданий. В некоторых командах разные виды работ выполняют по принципу ротации. В других командах рабочие задания распределяют в строгом соответствии с принципом старшинства - право выбора.

Табельный учет фактически отработанных каждым членом команды часов. В высокоэффективных организациях обычно не ведут централизованного учета рабочего времени. Вместо этого члены команды сами учитывают отработанные ими часы и передают свои записи руководителю, который сводит их воедино для оформления платежных ведомостей и иных целей.

Контроль за качеством и сбор данных. На многих высокоэффективных промышленных предприятиях нет контролеров качества. Вместо внешнего контроля члены команды сами несут ответственность за качество своей продукции и за сбор статистических данных о качестве. Очень небольшой отдел контроля за качеством может время от времени проводить проверку представленных командами данных, но в основном ответственность за качество - это дело команд.

Подготовка бюджетов материально-технического обеспечения и оплаты труда. Манц и Симе отмечают, что возможна подготовка двух параллельных бюджетов: один составляет рабочая команда, а другой - руководство или внешний бухгалтер. Затем команды улаживают с руководством все разногласия по двум бюджетам и получают окончательный бюджет.

Учет продукции, произведенной за день, и оставшихся запасов. Члены команды ведут собственный производственный учет, который подлежит периодическим проверкам, проводимым внешними группами, например группой производственного планирования.

Разработка рекомендаций относительно изменений, которые инженеры должны внести в конструкцию оборудования, технологический процесс и продукт. Команды осуществляют собственный анализ процесса и дают руководству рекомендации относительно необходимости закупок нового оборудования, внедрения новых технологий и внесения изменений в производственные процессы и конструкцию продукта. Обычно команды пользуются широкой свободой в вопросах изменения своих методов работы и процессов и могут осуществлять такие перемены, если считают их необходимыми для повышения эффективности собственной работы.

Отбор и увольнение членов группы. Члены команды обычно имеют право окончательного одобрения при отборе новых членов и могут осуществлять большую часть тех дисциплинарных полномочий, которыми обладает традиционный менеджер среднего звена.

Оценка членов команды при решении вопросов о повышении заработков. Члены команды часто оценивают эффективность работы друг друга. Это делается раз в год или раз в полгода на собраниях равных по положению членов команды, и команда несет ответственность за результаты таких оценок. Если оплата труда зависит от квалификации или знаний (такую зависимость часто устанавливают в высокоэффективных организациях), то члены команды могут помочь в разработке и (или) применении тестов, используемых для определения уровня профессионального мастерства.

Прекращение производственного процесса или сборки, если качество вызывает сомнения. Как правило, если команды сталкиваются с производственными трудностями или проблемами обеспечения качества, они имеют право останавливать производство, не спрашивая на то разрешения руководства.

Проведение еженедельных собраний групп. Команды еженедельно проводят в рабочее время получасовые собрания, а если возникают проблемы качества или эффективности, то и более продолжительные совещания.

Процессы командообразования в организация из за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слоя межличностн6ых отношений. Фраер Морисон, лауреат Шотландской премии за достижения в области бизнеса в 1991 году, сказал, что своими успехами в работе обязан «команде и взаимному доверию». Это не просто воздаяния долга вежливости своим коллегам. По словам Хенди, «группы должны создаваться. Одиночки должны координироваться, а их способности и возможности выявляться и объединяться. Однако необходимо признавать, что истинно понять, что такой группы, вы сможете только тогда, когда убедитесь насколько трудно ими управлять». Командный менеджмент - это способы взаимной мобилизации, когда в коллективе вы добиваетесь существенно большего по сравнению с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку.

Таблица 1. - Различия между работой в группе и в команде:

Работа в одиночку или группах

Работа в командах

Для решения простых задач или головоломок

Для решения сложных задач или «проблем»

Когда достаточно кооперации

Когда для решения необходим консенсус

Когда свобода мнений ограничена

Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения

Когда задача решается срочно

Когда необходима высокая самоотдача

Когда достаточно узок диапазон компетентности

Когда требуется широкий диапазон компетентности

При наличии неустранимого конфликта интересов участников

При возможности реализации целей членов команды

Когда организация предпочитает работу с частными люфами

Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии

Когда необходим новаторский результат

Когда необходим разносторонний подход

Таблица 2. - Признаки команды:

Команда состоит из двух или более человек

Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей

Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов

Для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с др. командами и группами

Команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач. Команда периодически оценивает свою эффективность. Обычно цели и задачи, стоящие перец командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу ограниченности по времени и ресурсам, а также невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией. Примеры спортивных команд или оркестров наглядно подтверждают данные положения. Очевидно, что команды и группы - частично перекрывающиеся образования и между ними нет непреодолимой разницы.

А так же: это наличие:

  • - совместной деятельности;
  • - общих целей;
  • - общей ответственности;
  • - личностных неформальных взаимодействий;
  • - взаимодополняющий (по профессиональным и психологическим характеристикам) состав группы;
  • - участия всех членов команды в выработке решений;
  • - четко выраженного командного лидера;
  • - взаимного влияния;
  • - доверительных отношений.

Для создания команд необходимо наличие ряда условий, а именно:

Люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, профессионалами, экспертами при решении возлагаемых на них задач;

Совокупный опыт и способности людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из них;

Большинство людей должно иметь возможность влиять на принятие решений, которые им приходится выполнять;

Каждый человек должен иметь склонность к творчеству.

Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности, при решении некорректных, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение.

Недостатки «командного феномена»

Во-первых, командная форма требует высокой концентрации специалистов на узком фронте работ, что в обычных условиях не экономично, нерентабельно, а подчас и невозможно, так как высоко классных специалистов не так уж и много и они «на вес золота» (4, с. 64).

Во-вторых, для команды требуется повышенный фонд стимулирования и более интенсивный ритм работ всех служб обеспечения (занятых обслуживанием работ команды материалами, сырьем, энергетикой, информацией и т. д. и т. п.), что в обычных условиях не требуется.

В-третьих, собрать специалистов в одну группу и назвать их командой еще недостаточно, чтобы снять риск для руководства, передающего свою функцию организационно-административного управления команде. Команда должна еще за определенное время зарекомендовать себя как надежный коллектив, которому может быть делегировано право управления работами на своем участке работ. Поэтому для организации эффективной команды требуется дополнительное обучение или тренинговая работа с ее членами, что всегда представляется затратным для организаторов.

В-четвертых, важный элемент эффективной деятельности команды - это ее численность. Поскольку при работе неизбежно соприкосновение характеров, то необходимое условие отбора членов команды - психологическая совместимость. И чем больше людей в команде, тем труднее обеспечить выполнение этого условия. Нельзя весь завод или крупную фирму объявить единой командой (1, с. 94).

Общеизвестно, что чем малочисленнее команда, тем она сплоченнее и тем выше эффективность ее работы. Наиболее рациональный состав команды это 7 ± 2 человека.

В-пятых, необходимо иметь в виду, что команды могут не только создаваться, но и распадаться иногда самым неожиданным (или не запланированным) для руководства образом. Причем наиболее характерно это для команд, действующих в интеллектуальной сфере (управленческая деятельность, искусство, наука, культура, образование и др.). В производственной сфере, как правило, четко определены задачи, сроки, условия деятельности команды. Поэтому распад команды в производственной сфере всегда логичен, понятен, прогнозируем и, соответственно, не является трагедией, как для членов команды, так и для руководства.

Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть (5, с. 75)

Сегодня перманентные внутриорганизационные и внешние изменения являются нормой. Широкое распространение получила практика устранения «стен» между функциональными единицами в рамках организации «без границ». Дальнейшее развитие организационной теории и практики происходит в результате повышения гибкости систем, адаптации к условиям внешней среды, что во многом определяется как изменениями в системе социальных ценностей, так и переосмыслением значения (повышением роли) горизонтальных связей командных цепочек.

Вместе с изменениями появляется необходимость в адаптации людей, которые должны работать во вновь образованных группах и более быстро входить в новые ситуации. Организациям нужны люди, которые качественно выполняют работу с самого начала изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества и воодушевляют других выполнять работу лучше. Кроме того, современная среда бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов, снижением накладных расходов и использованием временной помощи.

В этих условиях команды и члены команд становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха. Командная работа при этом является критической точкой успеха, так как отличительной чертой членов команды является гибкость -- способность и желание делать все необходимое для выполнения работы (2, с. 89).

Другое важное условие командообразования -- конгруэнтность структур коллектива, т. е. совпадение традиционной организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений. На практике достичь такого совпадения крайне трудно, поэтому обычно стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером.

Командная работа чаще всего связана с освоением новых видов деятельности. Она особенно полезна, когда приходится сталкиваться с неопределенными, незнакомыми проблемами, содержащими элементы риска, решение которых зависит от выбора и предпочтений.

Можно сказать, что процесс образования команды есть процесс образования ее культурного внутреннего контекста, ее субкультуры.

Организационные недостатки команд:

Достижение пика успешного развития команды. Любая организация, находясь в зоне успешного развития, в итоге достигает какого-то максимума, соответствующего ее ресурсам и возможностям, а также занимает полностью свою нишу в данном виде деятельности. После этого следует спад. Или новый виток поступательного движения, если организации удается найти удачный путь дальнейшего развития. Аналогичный закон действует и для отдельных личностей, для коллективов людей, в том числе -- для команд.

Стремление к частным целям. Сформированные для выполнения определенного задания группы способствуют энтузиазму сотрудников и высокой степени их участия в процессе труда. В то же время существует потенциальная опасность того, что руководство утратит контроль над ними, и команды будут стремиться к достижению не столько целей организации, сколько к решению частных задач (9, с. 72).

Доминирование одного из членов команды. Развитие отдельных групп приводит к существенному возрастанию влияния некоторых их членов, например формального руководителя группы в иерархической организации, в которой не принято возражать начальникам, или технического специалиста, доминирующего в силу того, что его коллеги боятся проявить свою некомпетентность. В любом из этих случаев использование знаний и опыта членов группы трудно назвать эффективным.

Конформизм и «огруппление» мышления. В некоторых группах их члены столь высоко оценивают принадлежность к команде, что отказываются от любой критики в ее адрес.

Деспотический контроль групп самоуправления. Многие самоуправляемые команды берут на себя ответственность за осуществление контрольных функций. Нередко они становятся гораздо более деспотичными по отношению к своим членам контролерами, чем руководители организаций.

Изменение баланса власти. Формирование команд отнюдь не является политически нейтральным действием. Возможности других работников ограничиваются в той мере, в какой степень автономности команды отличается от свободы их действий (7, с. 58).

Изменения личных интересов членов команды. Команда -- это, в первую очередь, группа людей, каждый из которых профессионально растет и развивается в личностном плане по своей индивидуальной кривой успешности. Одни обладают более высоким уровнем адаптации к изменяющимся условиям работы и жизни, другие -- средним и даже низким. Также изменяются и их мотивационные стимулы под воздействием бытовых, семейных и других социальных факторов окружающей жизни.

Организация эффективной команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия (11, с. 75).

Командообразование -- острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие: в бизнесе, политике, спорте. Особое место в команде занимает ее руководитель. Ученые в области психологии управления считают, что самый быстрый и надежный способ изменить положение в организации и команде -- это сменить руководителя.

Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим:

Достижению целей;

Развитию навыков людей;

Формированию команды.

Как создатель команды руководитель отвечает:

За постановку и поддержание целей команды

За создание и продвижение командных ценностей (социальных, поведенческих, ориентированных на решение задачи);

За поддержание «лица» команды;

За оказание помощи команде, чтобы она всегда была открыта для сотрудничества -- приветствовала новых людей и идеи, действовала бы на опережение;

За эффективное взаимодействие с командой и оказание помощи членам команды в налаживании общения друг с другом;

За как можно более глубокое вовлечение команды в решение внутренних вопросов.

Образование и развитие команд естественно и неизбежно, поскольку:

1. Руководители создают их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии),при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться её членами;

2. Люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии лоббистские группы) ;

3. Люди могут удовлетворить многие свои потребности только в случае принадлежности к какой-либо команде (9, с. 57).

Таким образом, принадлежность к команде помогает человеку:

1. Удовлетворить свои социальные потребности;

2. Сформировать себя как личность;

3. Получить помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;

4. Получить возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;

5. Получить право участвовать в совместной деятельности, приносящей определённую, не обязательно финансовую, выгоду.

Можно утверждать, что в основе создания команд лежат три базовые идеи.

1. Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.

2. Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.

3. Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.

Эффективность команды имеет две составляющие:

Степень реализации её целей;

Удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности к данной команде.

Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить три

1. параметры команды;

2. внешняя среда функционирования;

3. мотивация команды.

Эти три фактора помогают получить следующие результаты:

1. достижение целей;

2. удовлетворённость членов коллектива своей деятельностью.

Таким образом, руководитель, формирующий команду, должен в обязательном порядке учитывать:

Цели, стоящие перед командой;

Необходимые знания, умения навыки и опыт привлекаемого персонала (1, с. 84)

Психологические требования к будущим членам команды;

Время, в течение которого будет функционировать команда.

Процесс формирования команды - задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Иначе сама задумка создания команды окажется бессмысленной. Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому состоит из некоторых этапов. Тат как создание команды - это определённый процесс, то он состоит из нескольких этапов. Принцип формирования различного рода команд един для всех за некоторыми исключениями. Эти исключения зависят от целей создания той или иной команды, и всегда имеет место принцип «индивидуальности», то есть добавление или исключение элементов, характерных для конкретной команды.

Чтобы правильно организовать работу команды, её создание должно пройти четыре стадии:

Подготовка;

Создание рабочих условий;

Формирование и построение команды;

Содействие в работе.

Каждой стадии формирования команды соответствуют свои принципы и цели. Создание команды должно проходить постепенно и последовательно.

На первой стадии формирования осуществляется предварительная работа. Здесь решается, какие задачи необходимо решить, и нужно ли создание команды для этих целей. Если необходимость обоснована, то определяются чёткие цели и перечень навыков, необходимых для решения поставленных задач. Также осуществляется определение правил поведения, которые должны соблюдать все члены команды (12, с. 78).

Вторая стадия включает создание условий для работы. На этой стадии руководство организации определяет условия, в соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Команды должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для успешной работы. Они включают материальные ресурсы, человеческие ресурсы и поддержку со стороны организации. При необходимости руководству следует устранять различного рода проблемы.

Третья стадия включает непосредственно сам процесс формирования и построения команды. На этой стадии должны быть чётко определены границы: кто является,и кто не является членом команды. Члены команды уже должны разделять общую цель. Руководство организации должно объяснить команде её задачу и степень ответственности за выполняемые функции - сделать абсолютно понятным, какие действия от неё ожидаются.

Начавшую функционировать команду необходимо обеспечить постоянной поддержкой со стороны менеджмента организации.

Проанализировав предложенные стадии, можно заметить, что они в достаточной мере описывают процесс формирования команды, от подготовки до дальнейшей поддержки. Но, всё равно, процесс создания команды должен быть индивидуальным для каждой отдельно взятой организации, тем более для каждой отдельно взятой цели. Нельзя предугадать все моменты, все нюансы, имеющиеся в той или иной организации. Есть команды, необходимость в которых носит краткосрочный характер, есть наоборот - долгосрочный.

При выполнении какой-либо работы возможности одного человека ограничены. Двое и, тем более, группа сотрудников могут больше. Теоретически, чем многочисленнее группа, тем больше она способна сделать. Но с другой стороны, участникам больших групп сложнее взаимодействовать при выполнении поставленных задач. Именно здесь возникает вопрос об эффективности работы группы. Поэтому для решения сложных задач создаются команды, то есть группы, способные работать эффективно.

Когда же группа становится командой? Тогда, когда возникает синергетический эффект, или эффект системности. Это означает, что у команды появляются свойства, которые не получить простым сложением свойств ее участников. На числовом примере это означает, что 2+2 = 5. Точнее, 2+2+эффект = 5. (Отсюда эффект = 1). Например, используя знания всех своих участников, команда может создать качественно новое знание, чего простым суммированием не получить. Следует помнить, что эффект может быть и отрицательным: 2+2 = 3. Значит, команда оказалась неэффективной.

Но в чем бы ни выражался эффект командной работы, он рождается в процессе взаимодействия ее участников. Именно поэтому членов команды на тренингах обучают взаимодействию друг с другом.

Различные тренинги обучают разным навыкам. Многие тренинги имеют «узкую» направленность, например, группу сотрудников вашего предприятия научат проводить «мозговой штурм». Их научат взаимодействовать, как команду, в рамках поиска коллективного решения какой-либо сложной задачи. Таким образом, группа сотрудников командой будет только тогда, когда сотрудники будут выполнять данный вид деятельности (в рамках которого их и научили взаимодействовать). Аналогично работают различные тренинги по проведению деловых игр. Отсюда следует вывод – группа сотрудников работает в команде только в отработанных ситуациях.

Другая группа тренингов предназначена для выработки сплоченности, формирования «командного духа». Например, фирма полным составом выезжает за город, где сотрудники участвуют в соревнованиях, тренируясь совместно преодолевать трудности, оказывать взаимопомощь, лучше узнавать друг друга, становится ближе за счет работы на один общий результат.

При этом могут использоваться как простые формы соревнований - футбол, волейбол, так и более сложные. Например, командам предстоит соревноваться в течение нескольких дней, преодолевая сложный набор препятствий, совершать марш-бросок.
Отмечая значимость и полезность такой формы работы по подготовке команды, определим проблематику. Вернувшись в понедельник на свои рабочие места, сотрудники зачастую не проявляют тех чудес героизма и взаимовыручки, которые имели место на тренинге. Почему?

Дело в том, что на работе им приходится взаимодействовать не так, как их учили на тренинге. Иными словами, на таких тренингах сплочение команды происходит на уровне объединения их действий, характер которых на работе может оказаться совсем другим. Как если бы тренировать команду подводной лодки на перетягивание каната, а потом ожидать, что в борьбе за выживание матросы сами собой организуются и гладко и слаженно (так же, как тянули канат) задраят течь в борту.
Получается, что люди на тренинге и на работе одни и те же, а команды, в которых они взаимодействуют на тренинге и потом на предприятии, неидентичные, отчего эффект тренинга низкий. Полезность таких тренингов высока только в тех случаях, когда отрабатываются те навыки, которые будут с точностью воспроизводиться в основной деятельности. Пример – подготовка спортивных команд. Взаимодействие в бизнесе – существенно более сложный организационный навык, и тренировки сотрудников на «перетягивание каната» недостаточно для создания эффективной команды.

Обобщая сказанное, можно заметить, что оба типа тренингов помогают повысить эффективность команды только в каких-то определенных случаях. Чему же надо тренировать сотрудников, чтобы «снять» подобные ограничения?
Вернемся к понятию эффективности команды, которая определяется качеством взаимодействия ее участников. И рассмотрим, чем это качество определяется. Для этого определим систему измерения.
На вопрос, какие затраты являются наиболее значимыми, практически в любой фирме, ответят, что это затраты, необходимые для поддержания производственной деятельности предприятия. Эти затраты, назовем их производственными, фирма несет реально, так как тратит денежные средства.

Таким образом, в координатах такого подхода (назовем его, соответственно, производственным) все внимание сосредоточенно только на реальных, значимых, производственных затратах. А если два отдела между собой никак не могут договориться, и работа «не клеится»? Это ничего не стоит, так как такой статьи затрат нет, и денег фирма не платит. А значит, в данной системе координат общение сотрудников в процессе их взаимодействия происходит бесплатно. И это - аксиома, на которой базируется данная система. А любая система верна, пока не нарушается аксиоматика, на которой она построена. Следовательно, не нарушая аксиом, в данной системе задачу не решить. Поэтому используем другой подход, который назовем трансакционным.

Трансакция – взаимодействие. Трансакционная система координат покоится на постулате, что в процессе взаимодействия сотрудников возникают издержки, которые называются трансакционными. Эти издержки могут быть больше или меньше, в зависимости от качества взаимодействия участвующих в трансакции сотрудников. Становится понятно, зачем нужны тренинги – с их помощью фирма борется с трансакционными издержками. Мы тренируем команду, отлаживая взаимодействия ее участников, что означает снижение трансакционных затрат, т.е. повышение эффективности.

Трансакционные издержки в зависимости от области возникновения делят на 2 большие группы:

  • внутренние трансакционные издержки - это финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия ее учредителей, менеджеров, сотрудников между собой;
  • внешние трансакционные издержки – это финансовые потери компании из-за некачественного взаимодействия с окружающим миром – с покупателями, поставщиками, партнерами, и другими контрагентами.

Что означает выражение «завод стоит»? Это значит, что сумма внутренних и внешних трансакционных издержек «зашкалила» за некую величину, критическую для данного предприятия, т.е., показывает полную неэффективность его команды.
Интересно понять, почему так происходит. Для этого воспользуемся технологией Нейро-лингвистического программирования, и введем понятия «карты» и «территории».

Карта – ментальная (умственная, мыслительная) модель, которая описывает территорию - объективную реальность. Мир, в котором мы существуем – это территория, а представление о нем – карта. Полная аналогия с топографией.

При принятии решений люди и компании руководствуются не объективной реальностью, а своими представлениями о ней, т.е. картами. Но поскольку «карты» создаются не в едином для всех картографическом центре, а каждым человеком самостоятельно, то они у всех разные, несмотря на то, что «территория» одна.

Это отражено в следующих аксиомах:

  • «Карта» всегда отличается от «территории», которую она описывает: "Карта не равна "Территория"
  • У каждого человека (компании) своя карта, отличающаяся от карты другого человека (компании): "Карта 1" не равна "Карта 2"

Это и является причиной возникновения трансакционных издержек. Каждый участник команды по разному представляет себе территорию, на которой им всем предстоит действовать, что порождает различие в представлениях о том, что и как нужно будет делать. Значит, чтобы команда стала эффективной, надо снизить трансакционные издержки, возникающие из-за различия карт участников. А для этого карты необходимо сблизить, как бы привести к общему знаменателю. Отсюда предметная область тренинга по формированию эффективной команды – ментальные модели (карты), а общая задача – научить участников «приводить» свои карты к общему знаменателю.

Для того чтобы понять, как это происходит, разберем один из элементов ментальной модели (карты) человека, а именно, систему нейрологических уровней.

Личность человека в своей мыслительной деятельности в разные моменты времени находится на разных логических уровнях. Всего их шесть. Самый нижний, первый – уровень окружения личности, отвечает на вопросы «Что? Где? Когда?» Поднимаясь на уровень выше, мы попадем на уровень действий личности, где отвечают на вопрос «Что делать?» Третий уровень – уровень способностей и умений личности, т.е. на этом уровне отвечают на вопрос «Как?» Четвертый уровень – уровень ценностей, на нем личность определяет, что для нее является значимым, ценным, т.е., мотивы своего поведения, и отвечает на вопрос «Почему?» Пятый уровень – это уровень идентификации личности, когда определяется, кем себя человек чувствует, или считает, и отвечает на вопрос «Кто?» И последний, самый верхний уровень, уровень миссии, определяет предназначение личности в какой-либо надсистеме более высокого порядка, например, в семье, профессиональной деятельности, дружеской компании и дает ответ вопрос «Какая миссия (предназначение)».

Общаясь между собой, люди, как участники взаимодействия, сами того не замечая, могут находиться на разных уровнях, что является первым различием в их картах. Тогда как иерархия логических уровней не случайна – она базируется на следующей закономерности, которая была подмечена еще в древности, но широко используется сегодня – верхние логические уровни управляют нижними логическими уровнями. Прослеживается четкая зависимость между тем, что у человека на верхних логических уровнях – кем себя считает личность, каким видит свое предназначение, и какими мотивами руководствуется, и тем, какими будут его действия, а, соответственно, и окружение.

Например, если у человека есть такой принцип, как честность (четвертый уровень – мотивов и ценностей), то соответственно, это определит его поведение на уровне действий - такой человек не будет обманывать (второй логический уровень). А если человек на четвертом уровне «не живет» - мы говорим «беспринципный», то понятно, каких действий от него следует ожидать. Если лидер авторитарного типа, то мнение подчиненных его интересует мало, а если демократического склада, то в своей деятельности он обязательно будет учитывать их мнение.

Это что касается уровня ценностей. Посмотрим, как работает уровень идентификации. Такие признаки, как религиозная или национальная принадлежность, «свои» и «чужие», «местные» и «отдыхающие» «мы» и «они», является идентификацией личности (или группы лиц). И определяет характер их поведения. Если сотрудник себя ощущает членом исключительно «своего» отдела, то ему нет дела до проблем «чужого» отдела. А когда будет дело? А когда появится новая идентификация «мы, сотрудники фирмы», или «мы, члены одной команды». Тогда и характер действий изменится. Мы можем сколько угодно тренировать их, отлаживая взаимодействие на втором логическом уровне, а у них разная идентификация, и на работе их действия опять примут противоречивый, не согласующийся характер.

И самый мощный по своему воздействию уровень – миссия личности или какой-либо группы. Какой – определяется идентификацией. Миссия группы болельщиков «Зенита» – поддерживать «свою» команду и через давление на болельщиков «чужой» команды лишать противника силы и поддержки. Отсюда и вытекает состав и характер действий данной группы. Точно также миссия «работает», если она есть у команды, или фирмы. Почему в свое время «провалилась» теория управления фирмой, которая трактовала сотрудников и их взаимодействие, как «винтики и шестеренки»? Потому, что личность имеет внутреннюю энергию, и ее действия определяется не только тем, что она в процессе работы с кем-то входит, как шестеренка, в «зацепление». Эффективно управлять фирмой на уровне действий, особенно если фирма становится большой, невозможно.

Таким образом, тренинги нужны для разработки бизнес-идеологии компании, где сотрудники совместно с руководством учатся понимать свои ментальные модели - карты, тренируются «сближать» их между собой за счет создания и разделения всеми членами команды общих ценностей, идентификации и миссии. И тогда этот инструмент начинает работать – сотрудники, как члены команды, сами ведут себя таким образом, какой определен на высших логических уровнях. У фирмы действительно появляется эффективная команда, так как действия ее участников оказываются согласованными за счет снижения трансакционных издержек путем «сближения» карт. Это означает, что и у компании появляется своя «карта», и задача следующего этапа – научиться «сближать» ее с картами контрагентов, чтобы снижать внешние трансакционные затраты.

Похожий путь осознания ценности бизнес-идеологии прошла московская компания «WELD», которая на определенном этапе развития решила объединиться с заводом-производителем одного из продуктов. Руководство компании определило, что главной проблемой, стоявшей перед обеими фирмами, стало различное видение дальнейшего развития объединенного предприятия, то есть разные бизнес-идеологии. Российские предприниматели заключают договора, обсуждая условия сотрудничества, поставки, платежи, и т.п., а навыков ведения переговоров о создании совместных ценностей не имеют. Тем не менее, единая бизнес-идеология необходима для эффективной работы предприятия, иначе, каждое подразделение, не понимая общих задач, старается достичь частных целей, иногда противоречащих целям компании. Поэтому топ-менеджеры обеих компаний собрались на корпоративном тренинге по выработке миссии и стратегическому управлению.

Генеральный директор компании "Велд" Третьяков М.Л. дал высокую оценку результатам обучения: "Проведенный пятидневный тренинг стал значительным этапом в деле реорганизации предприятия и формирования сплоченной управленческой команды. Первая часть тренинга … была посвящена изучению методов мышления по технологии НЛП, установки атмосферы открытости, настройке на совместную коллективную работу и, как результат, выработке миссии. Мы научились лучше взаимодействовать друг с другом, по определенным алгоритмам объединять усилия команды на достижение намеченных целей. Результатом тренинга стала выработанная миссия нашей компании.

Главное достижение такой работы – формируется система ценностей, которая в дальнейшем будет определять характер действий всего коллектива, т.е. станет картой компании.

Фирма, которая научится максимально быстро и целенаправленно изменять свою карту в соответствии с изменениями территории, окажется лучше всего подготовленной к успешным действиям в динамично меняющихся условиях современного рынка и жестких условий конкуренции.

И участники тренинга, обсуждая самые проблемные вопросы своей фирмы, учатся понимать карты друг друга и эффективно решать проблемы в процессе выработки коллективных решений относительно будущего фирмы. Так группа управленцев превращается в команду, которая становится сплоченной на основе общего видения будущего, единых ценностей, и, обладая навыками эффективного умения действовать всем вместе, начинает превращать свою фирму в гибкое, динамично развивающееся, успешное предприятие. То есть, становится эффективной командой.

Борис Карабанов, директор по консалтингу консультационно-внедренческой фирмы "Инталев"



Вам также может понравиться...
«Црвена Звезда» — «Партизан»

«Црвена Звезда» — «Партизан»

Кикбоксинг: история и значение этого единоборства в мире

Кикбоксинг: история и значение этого единоборства в мире

Что понадобится для игры в лапту?

Что понадобится для игры в лапту?